浅析卓越绩效管理4篇浅析卓越绩效管理 卓越绩效管理模式简介卓越绩效管理模式(PerformanceExcellenceModel)就是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管下面是小编为大家整理的浅析卓越绩效管理4篇,供大家参考。
篇一：浅析卓越绩效管理
绩效管理模式简介 卓越绩效管理模式(Performance Excellence Model)就是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准,以顾客为导向,追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客与市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区,成为一种卓越的管理模式,即卓越绩效模式。它不就是目标,而就是提供一种评价方法。发展来源
“卓越绩效管理模式”就是 80 年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式,其核心就是强化组织的顾客满意意识与创新活动,追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界与管理界的公认,该模式适用于企业、事业单位、医院与学校。世界各国许多企业与组织纷纷引入实施,其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都就是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001 年起,中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上,启动了全国质量管理奖评审,致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念与经营方法,为企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。
卓越绩效模式的本质就是对全面质量管理的标准化、规范化与具体化。
中国加入WTO以后,企业面临全新的市场竞争环境,如何进一步提高企业质量管理水平,从而在激烈的市场竞争中取胜就是摆在广大已获得 ISO9000 质量体系认证的企业面前的现
实问题。卓越绩效模式就是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法,也就是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
一个追求成功的企业,它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效,并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准,企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念与方法,不断评价自己的管理业绩走向卓越。
<卓越绩效评价准则>国家标准(GB/T19580-2004)于2004年9月正式发布,它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习与实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”,对于适应我国市场经济体制的建立与经济全球化快速发展的新形势,具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念与方法,就是许多成功企业的经验总结,就是激励与引导企业追求卓越,成为世界级企业的有效途径。
模式特征
一、更加强调质量对组织绩效的增值与贡献。标准命名为“卓越绩效评价准则”,表明TQM(全面质量管理)近年来发生了这样一个最重要的变化,即质量与绩效、质量管理与质量经营的系统整合,旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化:“质量”不再只就是表示狭义的产品与服务的质量,而且也不再仅仅包含工作质量,“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化与顾客的价值最大化”为目标,作为组织一种系统运营的“全面质量”。
二、更加强调以顾客为中心的理念。
把以顾客与市场为中心作为组织质量管理的第一项原则,“组织卓越绩效”把顾客满意与顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点,反映了当今全球化市场的必然要求。
三、更加强调系统思考与系统整合。
组织的经营管理过程就就是创造顾客价值的过程,为达到更高的顾客价值,就需要系统、协调一致的经营过程。
四、更加强调重视组织文化的作用。
无论就是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨,还就是系统思考与整合,都涉及企业经营的价值观。所以必须首先建设符合组织愿景与经营理念的组织文化。
五、更加强调坚持可持续发展的原则。
在制定战略时要把可持续发展的要求与相关因素作为关键因素加以考虑,必须在长短期目标与方向中加以实施,通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认,并为此提供相应的资源保证。
六、更加强调组织的社会责任。
《卓越绩效评价准则》国家标准就是我国 25 年来推行全面质量管理经验的总结,就是多年来实施 ISO9000 标准的自然进程与必然结果。
核心价值观
卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观与原则的基础上。核心价值观共有十一条:追求卓越管理;顾客导向的卓越;组织与个人的学习;重视员工与合作伙伴;快速反应与灵
活性;关注未来;促进创新的管理;基于事实的管理;社会责任与公民义务;关注结果与创造价值;系统的观点。这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念与方法,也就是许多世界级成功企业的经验总结,它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中,应成为企业全体员工,尤其就是企业高层经营管理人员的理念与行为准则。追求卓越管理 领导力就是一个组织成功的关键。组织的高层领导应确定组织正确的发展方向与以顾客为中心的企业文化,并提出有挑战性的目标。组织的方向、价值观与目标应体现其利益相关方的需求,用于指导组织所有的活动与决策。高层领导应确保建立组织追求卓越的战略、管理系统、方法与激励机制,激励员工勇于奉献、成长、学习与创新。
高层领导应通过治理机构对组织的道德行为、绩效与所有利益相关方负责,并以自己的道德行为、领导力、进取精神发挥其表率作用,将有力地强化组织的文化、价值观与目标意识,带领全体员工实现组织的目标。
顾客导向的卓越 组织要树立顾客导向的经营理念,认识到质量与绩效就是由组织的顾客来评价与决定的。组织必须考虑产品与服务如何为顾客创造价值,达到顾客满意与顾客忠诚,并由此提高组织绩效。
组织既要关注现有顾客的需求,还要预测未来顾客期望与潜在顾客;顾客导向的卓越要体现在组织运作的全过程,因为很多因素都会影响到顾客感知的价值与满意,包括组织要与顾客建立良好的关系,以增强顾客对组织的信任、信心与忠诚;在预防缺陷与差错产生的同时,要重视快速、热情、有效地解决顾客的投诉与报怨,留住顾客并驱动改进;在满足顾客基本要求基础上,要努力掌握新技术与竞争对手的发展,为顾客提供个性化与差异化的产品与服务;对顾客需求变化与满意度保持敏感性,做出快速、灵活的反应。
组织与个人的学习 要应对环境的变化,实现卓越的经营绩效水平,必须提高组织与个人的学习能力。组织的学习就是组织针对环境变化的一种持续改进与适应的能力,通过引入新的目标与做法带来系统的改进。学习必须成为组织日常工作的一部分,通过员工的创新、产品的研究与开发、顾客的意见、最佳实践分享与标杆学习以实现产品、服务的改进,开发新的商机,提高组织的效率,降低质量成本,更好地履行社会责任与公民义务。企业实践卓越绩效模式就是组织适应当前变革形势的一个重要学习过程。
个人的学习就是通过新知识与能力的获得,引起员工认知与行为的改变。个人的学习可以提高员工的素质与能力,为员工的发展带来新的机会,同时使组织获得优秀的员工队伍。要注重学习的有效性与方法,学习不限于课堂培训,可以通过知识分享、标杆学习与在岗学习等多种形式,提高员工的满意度与创新能力,从而增强组织的市场应变能力与绩效优势。
重视员工与合作伙伴
组织的成功越来越取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力与工作动机。企业要让顾客满意,首先要让创造商品与提供服务的企业员工满意。重视员工意味着确保员工的满意、发展与权益。为此组织应关注员工工作与生活的需要,创造公平竞争的环境,对优秀者给予奖励;为员工提供学习与交流的机会,促进员工发展与进步;营造一个鼓励员工承担风险与创新的环境。
组织与外部的顾客、供应商、分销商与协会等机构之间建立战略性的合作伙伴关系,将有利于组织进入新的市场领域,或者开发新的产品与服务,增强组织与合作伙伴各自具有的核心竞争力与市场领先能力。建立良好的外部合作关系,应着眼于共同的长远目标,加强沟通,形成优势互补,互相为对方创造价值。
快速反应与灵活性 要在全球化的竞争市场上取得成功,特别就是面对电子商务的出现,“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”,组织要有应对快速变化的能力与灵活性,以满足全球顾客快速变化与个性化的需求。
为了实现快速反应,组织要不断缩短新产品与服务的开发周期、生产周期,以及现有产品、服务的改进速度。为此需要简化工作部门与程序,采用具备快速转换能力的柔性生产线;需要培养掌握多种能力的员工,以便胜任工作岗位与任务变化的需要。各方面的时间指标已变得愈来愈重要,开发周期与生产、服务周期已成为关键的过程测量指标,时间的改进必将推动组织的质量、成本与效率方面的改进。
关注未来 在复杂多变的竞争环境下,组织不能满足于眼前绩效水平,要有战略性思维,关注组织未来持续稳定发展,让组织的利益相关方—顾客、员工、供应商与合作伙伴以及股东、公众对组织建立长期信心。
追求持续稳定的发展,组织应制定长期发展战略与目标,分析、预测影响组织发展的诸多因素,例如顾客的期望、新的商机与合作机会、员工的发展与聘用、新的顾客与市场细化、技术的发展与法规的变化,社区与社会的期望,竞争对手的战略等,战略目标与资源配置需要适应这些影响因素的变化。而且战略要通过长期规划与短期计划进行部署,保证战略目标的实现。组织的战略要与员工与供应商沟通,使员工与供应商与组织同步发展。组织的可持续发展需要实施有效的继续计划,创造新的机会。
促进创新的管理 要在激烈的竞争中取胜,只有通过创新才能形成组织的竞争优势。创新意味着组织对产品、服务与过程进行有意义的改变,为组织的利益相关方创造新的价值,把组织的绩效提升到一个新的水平。创新不应仅仅局限于产品与技术的创新,创新对于组织经营的各个方面与所
有过程都就是非常重要的。组织应对创新进行引导,使创新成为学习的一部分,使之融入到组织的各项工作中,进行观念、机构、机制、流程与市场等管理方面的创新。
组织应对创新进行管理,使创新活动持续、有效地开展。首先需要高层领导积极推动与参与革新活动,有一套针对改进与创新活动的激励制度;其次要有效利用组织与员工积累的知识进行创新,而且要营造勇于承担风险的企业文化,导致更多创新的机会。
基于事实的管理 基于事实的管理就是一种科学的态度,就是指组织的管理必须依据对其绩效的测量与分析。测量什么取决于组织的战略与经营的需要,通过测量获得关键过程、输出与组织绩效的重要数据与信息。绩效的测量可包括:顾客满意程度、产品与服务的质量、运行的有效性、财务与市场结果、人力资源绩效与社会责任结果,反映了利益相关方的平衡。
测量得到的数据与信息通过分析,可以发现其中变化的趋势,找出重点的问题,识别其中的因果关系,用于组织进行绩效的评价、决策、改进与管理,而且还可以将组织的绩效水平与其竞争对手或标杆的“最佳实践”进行比较,识别自己的优势与弱项,促进组织的持续改进。
社会责任与公民义务 组织应注重对社会所负有的责任、道德规范,并履行好公民义务。领导应成为组织表率,在组织的经营过程中,以及在组织提供的产品与服务的生命周期内,要恪守商业道德,保护公众健康、安全与环境,注重保护资源。组织不应仅满足于达到国家与地方法律法规的要求,还应寻求更进一步的改进的机会。要有发生问题时的应对方案,能做出准确、快速的反应,保护公众安全,提供所需的信息与支持。组织应严格遵守道德规范,建立组织内外部有效的监管体系。
履行公民义务就是指组织在资源许可的条件下,对社区公益事业的支持。公益事业包括改善社区内的教育与保健、美化环境、保护资源、社区服务、改善商业道德与分享非专利性信息等。组织对于社会责任的管理应采用适当的绩效测量指标,并明确领导的责任。
关注结果与创造价值 组织的绩效评价应体现结果导向,关注关键的结果,主要包括有顾客满意程度、产品与服务、财务与市场、人力资源、组织效率、社会责任等六个方面。这些结果能为组织关键的利益相关方————顾客、员工、股东、供应商与合作伙伴、公众及社会创造价值与平衡其相互间的利益。通过为主要的利益相关方创造价值,将培育起忠诚的顾客,实现组织绩效的增长。组织的绩效测量就是为了确保其计划与行动能满足实现组织目标的需要,并为组织长短期利益的平衡、绩效的过程监控与绩效改进提供了一种有效的手段。
系统的观点 卓越绩效模式强调以系统的观点来管理整个组织及其关键过程,实现组织的卓越绩效。卓越绩效模式七个方面的要求与核心价值观构成了一个系统的框架与协调机制,强调了组织的整体性、一致性与协调性。“整体性”就是指把组织瞧成一个整体,组织整体有共同的战略目标与行动计划;“一致性”就是指卓越绩效标准各条款要求之间,具有计划、实施、测量与改进的一致性关系;“协调性”就是指组织运作管理体系的各部门、各环节与各要素之间就是相互协调的。
系统的观点体现了组织所有活动都就是以市场与顾客需求为出发点,最终达到顾客满意的目的;各个条款的目的都就是以顾客满意为核心,她们之间就是以绩效测量指标为纽带,各项活动均依据战略目标的要求,按照 PDCA 循环展开,进行系统的管理。
很好地理解这十一条核心价值观,就是为了更好地实践、应用卓越绩效模式,在应用中为企业持续发展创造价值。知易行难,我们在实践卓越绩效模式的过程中要付出艰辛的努力,适应环境的变化,实现观念变革与管理的创新。
篇二：浅析卓越绩效管理
本标准关于本标准建立国家质量奖励制度。建立国家质量奖励制度。《和国务院颁布的和国务院颁布的《量奖励制度。
国家质检总局正会同有关方面积极推动这项工量奖励制度。
国家质检总局正会同有关方面积极推动这项工作。
设立政府质量奖既是国际通行做法， 也是政府主管质量作。
设立政府质量奖既是国际通行做法， 也是政府主管质量工作部门依法行政的表现。
美国作为世界上最发达的资本主工作部门依法行政的表现。
美国作为世界上最发达的资本主义国家， 在义国家， 在19871987年就按照年就按照《《马尔科姆马尔科姆.. 波多里奇国家质量提高法高法》 》 设立了政府质量奖我们作为发展中国家更应该以此设立了政府质量奖我们作为发展中国家更应该以此高法高法》 》 设立了政府质量奖。
我们作为发展中国家更应该以此设立了政府质量奖。
我们作为发展中国家更应该以此推动我国的质量振兴。
正因为如此， 在国务院赋予国家质检推动我国的质量振兴。
正因为如此， 在国务院赋予国家质检总局的职能中明确要求要组织实施国家质量奖励制度。
今天总局的职能中明确要求要组织实施国家质量奖励制度。
今天下午发布的下午发布的《《卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则》 》 国家标准就是今后国家质量奖的评价依据。
同时， 通过建立国家质量奖， 用量奖的评价依据。
同时， 通过建立国家质量奖， 用《效评价准则效评价准则》 》 进行评价， 对取得卓越绩效的组织进行表彰，进行评价， 对取得卓越绩效的组织进行表彰，也为其他组织树立学习典范。也为其他组织树立学习典范。《中华人民共和国产品质量法中华人民共和国产品质量法》 》《质量振兴纲要质量振兴纲要》 》 都明确要求， 设立国家质都明确要求， 设立国家质波多里奇国家质量提国家标准就是今后国家质《卓越绩卓越绩----------------摘自国家技检总局副局长葛志荣的讲话摘自国家技检总局副局长葛志荣的讲话
标准的构成标准的构成标准有两个标准构成：标准有两个标准构成：1 1 、 、 GB/T1 9580GB/T1 9580《2 2、 、 GB/Z1 9579GB/Z1 9579《施指南施指南》 》《卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则》 》《卓越绩效评价准则实卓越绩效评价准则实
GB/T19580GB/T19580与与GB/T19001GB/T19001的关系的关系1 90011 9001 是基于全面质量管理， 以质量管理体是基于全面质量管理， 以质量管理体系为对象； 而系为对象； 而GB/T1 9580GB/T1 9580是基于综合质量管理， 以企业整个经营管理体系为对象。管理， 以企业整个经营管理体系为对象。管理， 以企业整个经营管理体系为对象。管理， 以企业整个经营管理体系为对象。GB/T1 9001 标准是符合性审核的依据； 而标准是符合性审核的依据； 而GB/T 1 9580GB/T 1 9580为组织提供了追求卓越绩效的为组织提供了追求卓越绩效的经营管理模式。经营管理模式。GB/T1 9580更加强调战略、 绩效结果和社更加强调战略、 绩效结果和社会责任。会责任。是基于综合质量GB/T1 9001GB/T1 9580
本标准参照国外质量奖的评价准则， 结合我国质本标准参照国外质量奖的评价准则， 结合我国质的实情从领的实情从领量管理的实际情况， 从领导， 战略， 顾客与市场， 资量管理的实际情况， 从领导， 战略， 顾客与市场， 资源， 过程管理， 测量、 分析与改进以及经营结果等七源， 过程管理， 测量、 分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求， 为组织追求个方面规定了组织卓越绩效的评价要求， 为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则， 也可用于质量奖的卓越绩效提供了自我评价的准则， 也可用于质量奖的评价。评价。量管量管战略战略客与市场客与市场资资
标准适用范围标准适用范围追求卓越绩效的各类组织追求卓越绩效的各类组织用 于质 量奖的评价用 于质 量奖的评价首先从名 牌企业贯彻实施首先从名 牌企业贯彻实施
标准产生的背景标准产生的背景世界上许多国家的政府都设立了质量奖世界上许多国家的政府都设立了质量奖世界上许多国家民间机构也设立了质量奖世界上许多国家民间机构也设立了质量奖世界上许多国家民间机构也设立了质量奖世界上许多国家民间机构也设立了质量奖美国将质量奖上升到了经营质量奖的高度美国将质量奖上升到了经营质量奖的高度我国政府宏观质量管理内容的变化我国政府宏观质量管理内容的变化
美国波多里奇国家质量奖美国波多里奇国家质量奖（ （1 9871 987年设立）
：年设立）
：奖项：
制造业、 服务业、 小企业、奖项：
制造业、 服务业、 小企业、教育业、 医疗卫生业教育业、 医疗卫生业 日本戴明奖（日本戴明奖（1951奖项：
大奖、 实施奖、 事业所奖奖项：
大奖、 实施奖、 事业所奖1951年设立年设立) )：
： 欧洲质量奖（欧洲质量奖（1 991奖项：
大企业、 公司运营部门、 公奖项：
大企业、 公司运营部门、 公共事业、 中小企业共事业、 中小企业1 991 年设立）
：年设立）
：1999年启动
质量就是满足产品标准要求的程度；质量就是满足产品标准要求的程度；质量就是给用户造成损失的总和；质量就是给用户造成损失的总和；质量就是适用性；质量就是适用性；质量就是用户满意的程度；质量就是用户满意的程度；质量就是用户以及其他利益相关方的质量就是用户以及其他利益相关方的满意程度。满意程度。
质量管理的发展历程质量管理的发展历程1. 1. 传统质 量管理传统质 量管理统计质 量管理（2. 2. 统计质 量管理统计质 量管理（3. 3. 全面质 量管理全面质 量管理（4. 4. 综合质 量管理综合质 量管理（2 2 统计质 量管理（SQCSQC）
）（SQCSQC）
）（TQCTQC）
）（TQMTQM）
）
不同阶段管理内容的区别不同阶段管理内容的区别传统质 量管理传统质 量管理统计质 量管理统计质 量管理统计质 量管理统计质 量管理全面质 量管理全面质 量管理综合质 量管理综合质 量管理产品质量制造过程质量制造过程质量全过程质量经营质量
全过程质量的内容拓展策划质 量策划质 量设计质 量设计质 量制造质 量制造质 量制造质 量制造质 量质 量质 量产品质 量产品质 量商品质 量商品质 量可回收质 量可回收质 量可废弃质 量可废弃质 量
不同阶段的管理范围不同不同阶段的管理范围不同市市场场场场调调查查产产品品品品策策划 划设设设设计计工工艺艺艺艺准准备备制 制制 制造造检检检检验验销销售售及及售售售售后后服服务务社会社会组织所有者组织所有者顾客顾客传统的质量管理传统的质量管理统计质量管理统计质量管理全面质量管理全面质量管理综合的质量管理综合的质量管理员工员工合作伙伴合作伙伴
综合质 量管理综合质 量管理不仅对产品质 量进行管理， 而且将企业不仅对产品质 量进行管理， 而且将企业作为对象进行管理；作为对象进行管理；不仅考虑消费者的需求， 同 时考虑社会不仅考虑消费者的需求， 同 时考虑社会的需求的需求的需求的需求的需求；的需求；重视人才质 量以及人才培养；重视人才质 量以及人才培养；重视企业发展战略；重视企业发展战略；注重市场学与新产品开发的结合。注重市场学与新产品开发的结合。注重市场学与新产品开发的结合。注重市场学与新产品开发的结合。不仅对产品质 量进行管理， 而且将企业不仅对产品质 量进行管理， 而且将企业作为对象进行管理；作为对象进行管理；不仅考虑消费者的需求， 同 时考虑社会不仅考虑消费者的需求， 同 时考虑社会的需求；的需求；重视人才质 量以及人才培养；重视人才质 量以及人才培养；重视企业发展战略；重视企业发展战略；
社会发展与质量管理的发展社会发展与质量管理的发展生产生产力的发展重视企业伦理劳动者权益问题提高工作生活质量运动市场竞争的 加 剧保护消费者权益运动“用户至上”的提出可持续发展的问题科学技术的发展环境问题传统的传统的质量管理质量管理人们生活水平提高重视企业社会责任SQCSQCTQCTQCTQMTQM
四级四级四级四级“ “完美完美” ”完美完美一级一级“ “检验检验” ”二级二级“ “保证保证” ”三级三级“ “预防预防” ”• •通过检验保证质量；通过检验保证质量；• •几乎没有质量意识几乎没有质量意识及专门知识及专门知识• •提高工序稳定性；提高工序稳定性；• •工人开始参与工人开始参与• •开发阶段考虑工序开发阶段考虑工序能力及可制造性；能力及可制造性；• •供应商一体化供应商一体化• •直接面向客户，直接面向客户，产品质量优越；产品质量优越；• •企业文化重组企业文化重组
全球汽车及其配套企业全球汽车及其配套企业质量管理调查结果质量管理调查结果调查结果表明调查结果表明：
：日本有日本有85%85%的企业处于三级和四级的企业处于三级和四级日本有日本有85%85%的企业处于三级和四级；的企业处于三级和四级；英国有英国有67%67%的企业处于三级和四级；的企业处于三级和四级；美国有美国有44%44%的企业处于三级和四级；的企业处于三级和四级；法国有法国有60%60%的企业处于二级；的企业处于二级；意大利意大利60%60%处于一级和二级；处于一级和二级；德国有德国有70 %70 %处于一级和二级；处于一级和二级；西班牙、 葡萄牙， 三级和四级的企业为零。西班牙、 葡萄牙， 三级和四级的企业为零。 调查涉及调查涉及167167家日本、 美国和欧洲汽车及其零部件企业；家日本、 美国和欧洲汽车及其零部件企业； 涵盖了世界涵盖了世界75%75%的最大的汽车制造行业的企业；的最大的汽车制造行业的企业；
---- 我国大部分企业质量管理的先天不足质量管理的发展与对比质量管理的发展与对比日 本50年代60年代70年代80年代90 年代21世纪中国传统的传统的QC
SQC
TQC
TQM
QC
SQC
TQC
TQM
我国目前的我国目前的QC QC
改革开放后我国企业改革开放后我国企业质量管理的发展质量管理的发展第一阶段：
学习引进阶段第二阶段：
规范化阶段第三阶段：
整体强化阶段
第一阶段的误区第一阶段的误区日本质量管理的六大特点欧欧美美的的质质量量管管理理日 日本本的的质质量量管管理理大工业大工业生产共生产共通的内通的内容容
《《成功之路成功之路》 》 和 和《《赢得优势赢得优势》 》《《成功之路成功之路》 》 中提出成功企业的中提出成功企业的8 8条秘诀：
贵在行动、 接近顾客、 自主创业、 以人促产、 倡导价值动、 接近顾客、 自主创业、 以人促产、 倡导价值观、 不离本行、 精兵简政、 宽严并济；观、 不离本行、 精兵简政、 宽严并济；《《赢得优势赢得优势》 》 把把《《成功之路成功之路》 》 的八大原则提炼为《《赢得优势赢得优势》 》 把把《《成功之路成功之路》 》 的八大原则提炼为“ “面向顾客面向顾客” ” 、 、 “ “不断创新不断创新” ” 、 、 “ “以人为本三大原则， 同时注重强调统帅这三条的领导艺术，三大原则， 同时注重强调统帅这三条的领导艺术，并且把研究的范围从少数卓越的大公司扩展到中并且把研究的范围从少数卓越的大公司扩展到中小企业、 金融服务业以及政府机关和学校、 部队。小企业、 金融服务业以及政府机关和学校、 部队。条秘诀：
贵在行的八大原则提炼为的八大原则提炼为以人为本” ” 等等
A A型到型到Z Z型的型的13 13个步骤个步骤——威廉威廉· ·大内大内1 1． 参与变革的人员学习领会． 参与变革的人员学习领会Z Z理论的基本原理， 挖掘每个人正理论的基本原理， 挖掘每个人正直的品质和良好的作用；直的品质和良好的作用；2 2． 分析企业原有管理指导思想和经营方针， 关注企业宗旨；． 分析企业原有管理指导思想和经营方针， 关注企业宗旨；3 3． 企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，． 企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨；明确大家所期望的管理宗旨；4 4． 创立高效合作、 协调的组织结构和激励措施， 贯彻宗旨；． 创立高效合作、 协调的组织结构和激励措施， 贯彻宗旨；5 5培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧5 5． 培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；． 培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；6 6． 检查每个人对将要执行的． 检查每个人对将要执行的Z Z型管理思想是否完全理解；7 7． 把工会包含在计划之内， 取得工会的参与和支持；． 把工会包含在计划之内， 取得工会的参与和支持；8 8． 确立稳定的雇用制度；． 确立稳定的雇用制度；9 9． 制订一种合理的长期考核和提升的制度；． 制订一种合理的长期考核和提升的制度；1010． 轮换工作， 培养多种才能， 扩大雇员的职业发展道路；． 轮换工作， 培养多种才能， 扩大雇员的职业发展道路；11 11． 做好基层一线员工的发动工作， 使变革在基层顺利进行；． 做好基层一线员工的发动工作， 使变革在基层顺利进行；1212． 找出可以让基层雇员参与的领域， 实行参与管理；． 找出可以让基层雇员参与的领域， 实行参与管理；1313． 建立员工个人和组织的全面整体关系。． 建立员工个人和组织的全面整体关系。型管理思想是否完全理解；
标准框架的由来标准框架的由来追求卓越————美国企业成功的秘诀美国企业成功的秘诀》 》 中的出的模范公司， 其中包括出的模范公司， 其中包括I BM《《追求卓越中的7S7S模型。模型。
4343家杰家杰I BM、 德州仪器、 惠普、 麦当劳、、 德州仪器、 惠普、 麦当劳、柯达、 杜邦等...
篇三：浅析卓越绩效管理
《卓越绩效管理模式》 2015 年 12 月 11 日卓越绩效评价准则分值分布（ 1000 ）
4.1 领导（110 ）--- 高层领导的作用（50 ）、组织
的治理（30 ）、社会责任（30 ）
4.2 战略（90 ）--- 战略制定（40 ）、战略部署（50 ）
4.3 顾客与市场（90 ）--- 顾客和市场的了解（40 ）、
顾客关系与满意（50 ）
4.4 资源（130 ）--- 人力资源（60 ）、财务资源（15 ）、
信息和知识资源（20 ）、技术资源（15 ）、基础设
施（10 ）、相关方关系（10 ）
4.5 过程管理（100 ）--- 过程的识别与设计（50 ）、 过
程的实施与改进（50 ）
卓越绩效评价准则分值分布（1000）
）
4.6 测量、分析与改进（80 ）--- 测量、分析和评价（40 ）、
改进与创新（40 ）
4.7 结果（400 ）--- 产品和服务结果（80 ）、顾客与市场
结果（80) 、财务结果（80) 、 资源结果（60 ）、过
程有效性结果（50 ）、领 导方面的结果(50) 卓越绩效评价准则分值分布（ 1000 ）
《卓越绩效管理模式》框架《卓越绩效管理模式》框架
4.2
战略
90 分 4.3
顾客与 市场 0 90 分 分 4.5
过程管理
0 100 分 分 4.7
经营结果
0 400 分 分 4.4
资源
0 130 分 分 4.1
领导
1 11 10 0 分 分 过程：方法－展开－学习－整合 结果 4.6
测量、分析与改进 0
80 分 分 领导作用三角 结果作 用三角 工作结果 = 思考方式× 热情 × 能力 组织概述 环境、关系和挑战
1. 远见卓识的领导
以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。
基本理念 （引言部分）
《卓越绩效评价准则》标准建立在以下基本理念基础上，高层领导可运用这些基本理念引导组织追求卓越：
2. 战略导向
以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。
3. 顾客驱动
将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。
4. 社会责任
为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。
5. 以人为本
员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。
6. 合作共赢
与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。
7. 重视过程与关注结果
组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。
8. 学习、改进与创新
培育学习型组织和个人，是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新，是组织持续发展的关键。
9. 系统管理
将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。
1. 卓越绩效
通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。
术语和定义
2. 使命
组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任
3. 愿景
组织对未来的展望，是组织实现整体发展的方向和目的的理想状态。
4. 价值观
组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。
5. 治理
在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。
6. 标杆
针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。
7. 关键过程
为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或做出重要贡献的过程。
领导力 （ Leadership ）就是指在管辖的范围内，充分利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率。
360度领导力
执行力：执行力就是把事情做到位的能力
为什么员工执行力不强？为什么员工执行力不强？
1. 管理者没有率先垂范。己身不正，虽令不行。
2. 管理者出台管理制度不严谨，朝令夕改，让员工无所适从。
3. 制度本身不合理，缺少针对性和可行性，不利于执行。
4. 在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理。
5. 工作中缺少科学的监督或考核机制不合理。
6. 公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。
如何解决执行力不强问题？
目标
明确
方法
可行
流程
合理
激励
到位
考核
有效
如何打造执行力
1. 清晰：
如月销售目标
2. 简单：
如流程
3. 要事第一：
二八定律
4. 检查：
不同期不同要求。
5. 激励：
激励因素和保健因素
6. 思想引导：
思想带动行为。如桥牌 „ 围棋 „ 麻将 „
企业为什么需要导入卓越绩效模式？
1. 帮助实现企业家的基业长青梦想
2. 帮助企业家识别管理短板，打破制约企业发展的瓶颈
3. 帮助企业家解决三大困惑：是否在做正确的事？是否
在用正确的方法方式做事？是否选对人做对事? ?
4. 有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性。（既要在
今日产出成果又要有效应对未来）
社会
顾客
供应商和合作伙伴
股东
员工
要平衡股东、顾客、员工、供应
商和合作伙伴、社会相关方利益
组织概述、环境、关系和挑战 ·组织概述 L
1. 组织描述：组织的环境 ， 组织的文化 ， 员工基本情况 ， 主要技术工艺 、 仪器设备 、 法律和政策环境 。
组织概述、环境、关系和挑战 ·组织概述 L
2. 组织的关系：组织的机构和治理系统 ， 顾客群与细分市场 ， 供应商 ， 战略合作伙伴关系 。
组织概述、环境、关系和挑战 ·组织概述 L
3. 组织面临的挑战：
竞争环境 【 竞争地位 、 成功的关键因素 （ 政策环境 、 技术优势 、 质量保证 、 管理创新 、 设备优势 、产品质量优势 、 比较竞争数据的来源 ）】
。
战略挑战 （ 表 ）
。 绩效改进系统 （ 构建卓越绩效评价体系 、 学习型组织和知识管理[绩效改进系统图] ）
远见卓
识领导
社会
责任
学习改
进创新
高层领导的作用（ 50 ）
组织的治理（ 30 ）
社会责任（ 30 ）
1.领导与管理 2.授权 3.企业文化 4.沟通 5.激励 6.学习创新 7.社会责任 1. 领导（110 ）
1. 领导与管理 （ 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的 ）
明确组织目标，并教导和激励下属实现组织的目标
领导到位：会流程设计、会工作安排、会用（管）人、会激励、会监督、会沟通
领导者的责任：出主意、用干部、建机制
提高领导艺术：善于决策、善于用人、善于协调、善于表达
高层领导作用：确定方向，双向沟通，营造环境，质量责任，品牌建设。持续经营，绩效管理
作为中层，最重要的不是去在乎和评价领导的管理方式。而是要时刻反思自己到底做了什么事情来赢得领导的支持和信任
好的 CEO 不是累死自己闷死别人
2. 授权 信任、舞台、积极性
智慧、能力延伸拓展
议大事、管全局
减法
双向沟通( ( 总经理接待日) )
把心打开，把耳朵张开
一抓就死、一放就乱
放权不等于放任
把权力关在制度的笼子里
授权艺术 （ 以下权力不授）
）
1. 企业前途命运的最后决策权
2. 直接下级和关键岗位的人事任免
3. 下级部门相互关系的调控权
领导要思考的问题？
企业做什么？
企业要到哪里去？
企业的做事原则是什么？
企业如何做？
涉及组织的文化：
使命\ \ 愿景\ \ 核心价值观\ \战略规划
3. 企业文化
使命
愿景
价值观
当企业无法通过对某些人硬性规定提高工作绩效的时候„„ 为什么要
建立企业
文化？
工作中能够测度、规范化和流程化的部分 „„
企业文化核心
未来的路何去何从？
核心价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工必需信奉的信条，它是表明企业如何生存的主张。
厚德明志，创新致远，人本和谐，诚信为怀
组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。
塑造现代化、多元化、集团化的实力宇龙、诚信宇龙品牌
愿景
命令、差遣。
任务、责任 。
使者所奉的命令。
奉命出使的人。
用我们辛勤的劳动，把企业做实、做大、做强，服务社会奉献社会
使命
核心
价值观
精神层 （使命、愿景、 价值观）
制度层 物质层物质层 核心和灵魂 魂 展开、约束和规范
企业名称、标志/ / 企业外貌/ / 产品外观、包装/ / 设备特色/ / 厂徽、旗、歌、服等/ / 厂区雕塑、纪念性建筑/ / 纪念品/ / 文化传播网络
文件、
程序、
制度、
潜规则
内化于心--培育核心理念固化于制--强化团队建设外化于行--塑造良好形象 文化为什么往往高高在上？
4. 沟通
专题研讨专题研讨 典型案例典型案例 内部刊物内部刊物目视看板目视看板 顾客 供应商供应商 高层领导
马斯洛的层次需要理论
激励就是在适当的时刻，满足合理层次的需要。
5. 激
励
会飞的自行车 这辆自行车由机身、双翼、叶片、降落伞组成，时速可达 25 英里（约 40 公里），可飞至 4000 英尺( (约 1219 米) ) 高空，售价1000 英镑（1 1. . 517653 万元RMB ），仅为一辆普通汽车的价格。
创新首先是观念
的创新（牛顿）
6.
学习创新
第二阶段：
重视人力资源管理，因为他们希望招
聘、留住和激励优秀的员工。
企业社会责任扩展模型 第三阶段：
将社会责任扩展到顾客和供应商。
第四阶段：
积极促进社会公正、保护环境和
支持社会公益活动。
第一阶段：
通过成本最小化和利润最大化来提
高股东的利益。
7. 社会责任
战略导向
战略制定（ 40 ）
战略部署（ 50 ）
2. 战略（90 ）
1.战略 2.战略迷失 3.战略体系 4.提升战略执行力的最有效工具 5.战略常用工具 6.战略目标 7.绩效预测
1. 战略 是做未来的决策× × 是为未来做现在的决策√ √ 战略管理流程“五步法”
1 战 战 略 略 分 分 析 析 2 战略决策 3 、 战略 略 目标 标 4 、 战略 略 执行 行
5 战 略 监控 控 使命：
愿景：
核 心 价 值观 观 两棵树，你会 砍哪一棵？ 到底为什么 砍树呢？
2. 战略迷失
没有长远
战略目标
决策
随意性大
分析盲目
盲目追逐热点
资源过度分散
计划流于
书面报告
企业在战略方面存在的问题 企业发展缺乏方向感
战略决策
缺乏科学的决策机制
对市场竞争环境
缺乏科学严谨的分析
企业投资过度多元化
战略计划不能得到
中高层的有力支持
企业战略目标迷失企业战略目标迷失-- 摸石头上瘾不想过河摸石头上瘾不想过河
3. 战略体系构成
企业战略
体系
技术开发
战略
人才
战略
发展战略
市场营销
战略
竞争战略
4.提升战略执行力的最有效提升战略执行力的最有效工具工具--平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）
平衡 计分卡 财务 客户 学习与 成长 内部 流程 为满足顾客和股东要求，应在哪些业务中处于领先？
为实现远景，我们要取得怎样的进步来适应变革和发展？
要在财务方面取得成功，应该向股东展示什么？
要实现我们的远景和目标，应向客户展示什么？
什么是“ 平衡计分卡”
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立 “ 实现战略指导 ” 的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
S S （ 优势 strengths
）
W （ 劣势 weakness
）
l
设备先进
l l
产品技术含量高 、 档次高
l l
有集团产品战略优势的支持
l l
规模较大实力 、 成本优势明显
l l
国内营销网络健全
l l
品牌知名度高
l
产品生命周期短
l l
海外市场营销能力较弱
l l
本地供应商及设备不足
l l
分包方管理水平较差
l l
专家级技术人才不足
O O （ 机会 opportunities
）
T T （ 挑战 threats
）
l
中国经济持续增长
l l
丰富的人力资源
l l
强大的中国产品市场
l l
快速发展的本土化供应
l l
行业产品发展速度快
l
新的国外竞争者抢占市场
l l
原材料资源紧缺
l l
国家取消出口税收政策
l l
与本地文化不太融合
l l
竞争对手不断提高产品质量
5. 战略制定常用工具 — SWOT 分析
SWOT 分析和战略选择矩阵
预测方法有定量和定性。如时间序列分析、回归分析、德尔菲法
预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。
绩效预测指对未来的绩效或未来目标实现结果的估计，是一种关键的管理诊断和战略策划工具。
6. 绩效预测
顾客 驱动 合作 共赢 顾客和市场的了解（ 40 ）
顾客关系与满意（ 50 ）
3. 顾客与市场（90 ）
1.营销 2.顾客需求与期望 3.客户丢失分析 4.怎样找准市场定位 5.顾客...
篇四：浅析卓越绩效管理
０ ９ 年５月总第４ ５８ 期第ｌＯ 期经济论坛Ｅ ｃ ｏ ｎ ｏ ｍ ｉｃＦ ｏ ｒ ｕ ｍＭ ａ ｙ ． ２ ０ ０ ９Ｇ ｅ ｎ ． ４ ５８ Ｎ ｏ ． １０卓越绩效管理范式探析文／张东风刘敏张东红【摘要】本文分析了《卓越绩效评价准则》 （ Ｇ Ｂ ／Ｔ １９ ５８ ０ —２０ ０ ４ ）国家标准的系统架构； 提出了卓越缋效管理范式的内涵、 铀心价值体系及其组织如何成功地导入卓越绩效管理的步骤和方法； 提出了尽早出台并实施中国“国家质量奖” 奖励制度的建议。【关键词】
质量奖、 卓越缋效、 管理范式、 国家标准。【作者简介】
张东风， 河北经贸大学经济学教授， 管理学博士， 研究方向：
应用经济、 管理理论等； 刘敏， 河北经贸大学经济学硕士研究生， 研究方向：
发展经济学：
张东红， 中国移动通信设计院有限公司河北分公司，研究方向：
战略理论、 质量管理、 经济评价等。一、 卓越绩效管理范式标准解析（ 一）卓越绩效管理范式标准——《卓越绩效评价准则》 的产生为了引导组织追求卓越绩效， 提高产品、 服务和经营质量， 增强竞争优势， 促进经济持续快速健康发展， 由国家质量监督检验检疫总局质量管理司提出， 由中国标准化研究院负责起草制定了Ｇ Ｂ 厂Ｉ＇１９ ５８ ０ 一２０ ０ ４ 《卓越绩效评价准则》 国家标准。该标准参照国外质量奖的评价准则， 结合我国企业管理的实际情况， 从七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求， 为组织提供了自我评价的准则， 也可用于质量奖的评价。《卓越绩效评价准则》 标准与Ｇ Ｂ ， Ｉ＇１９ ０ ０ １质量管理体系标准的最大差别在于它不是符合性的评价依据， 而是为组织提供追求卓越绩效的经营管理范式， 是组织管理成熟度标准， 强调领导、 战略、 绩效结果和社会责任。（ 二）卓越绩效管理范式的内涵分析卓越绩效管理范式（ Ｐ ｅｒ ｆ ｏ ｒ ｍ ａ ｎ ｃｅ Ｅ ｘ ｃ ｅ ｌｌｅ ｎ ｃ ｅＭ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔＰ ａ ｒ ａ ｄ ｉｇ ｍ ， Ｐ Ｅ Ｍ Ｐ ）也称卓越绩效管理模式或卓越绩效模式， 是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法／Ｉ具。
该管理范式源自美国波多里奇奖评审标准， 以顾客为导向， 追求卓越绩效管理理念。
包括领导、 战略、 顾客和市场、 测量分析改进、 人力资源、 过程管理、 经营结果等七个方面。
该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区， 成为一种卓越的管理范式。
它不是目标， 而是提供一种评价方法。
卓越绩效管理范式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法． 也是我国企业追求卓越经营管理的努力方向。一个追求成功的企业， 它可以从管理体系的建立、 运行中取得绩效， 并持续改进其业绩、 取得成功。
但对于一个成功的企业如何追求卓越，绩效管理范式” 提供了评价标准， 企业可以采用这‘卓越一标准集成的现代管理的理念和方法， 不断评价自己的管理业绩走向卓越。
《卓越绩效评价准则》 国家标准的正式发布， 标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。
引进、 学习和实践国际上公认的卓越管理标准——‘卓越绩效管理范式” ， 对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势， 具有重要的意义。
卓越绩效管理范式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法， 是许多成功企业的经验总结， 是激励和引导企业追求卓越， 成为世界级企业的有效途径。（ 三）卓越绩效管理范式的基本特征１． 更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。标准命名为‘卓越绩效评价准则” ， 表明现代管理近年来发生了这样一个最重要的变化， 即质量和绩效、 质量管理和质量经营的系统整合， 旨在引导组织追求‘卓越绩效” 。２． 更加强调以顾客为中心的理念。
把以顾客和市场为中心作为现代组织管理的第一项原则。３． 更加强调系统思考和系统整合。
组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程， 为达到更高的顾客价值， 就需要系统、 协调一致的经营过程。４ ． 更加强调重视组织文化的作用。
无论是追求组织卓越绩效、 确立以顾客为中心的经营宗旨， 还万方数据
是系统思考和整合， 都涉及企业经营的价值观。
所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。５． 更加强调坚持可持续发展的原则。
在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑， 必须在长短期目标和方向中加以实施。
通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认， 并为此提供相应的资源保证。６． 更加强调组织的社会责任。准则》 国家标准是我国３０ 年来推行现代管理经验的《卓越绩效评价总结， 是多年来实施国际管理标准体系的自然进程和必然结果。二、 卓越绩效管理范式的核心价值观与系统分析在卓越绩效管理范式——国家质量奖标准中最核心的是三个组成部分：
一套价值观、 一套评价准则、 评审和评分系统。．１． 卓越绩效管理范式的核心价值观。
卓越绩效管理范式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。
核心价值观共有十一条：
追求卓越管理； 顾客导向的卓越； 组织和个人的学习； 重视员工和合作伙伴； 快速反应和灵活性； 关注未来；促进创新的管理； 基于事实的管理； 社会责任与公民义务； 关注结果和创造价值； 系统的观点。
这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念和方法， 也是许多世界级成功企业的经验总结。
它贯穿于卓越绩效范式的各项要求之中， 应成为企业全体员工， 尤其是高管人员的理念和行为准则。２． ‘卓越绩效” 评价准则。
评价准则的记分满分为１０ ０ ０ 分， 由７ 个类目组成， 类目下再细分出１９个评分项、 ３３个要点（ 着重领域）， 每个要点下都会有一系列开放性问题。
要点往下继续细分出具体问题， 在评价准则中共有８ ７ 个相互关联的开放式问题。
这些问题涉及到企业经营管理中需要考虑的方方面面， 是企业高层领导需不断思考和关注的问题， 是指导企业持续成长、 持续保持成功的行动指南（ 具体要点、 问题参见Ｇ Ｂ ／Ｔ １９ ５８ ０ —２０ ０ ４ 国家标准）。３． ‘卓越绩效” 评审和计分系统。
依据一套完善的评分方法， 以企业针对准则的回答为评价基础， 可以定量地评价出企业内部管理成熟度。
依据企业管理成熟度的由高至低， 可以比较精确地评选出代表卓越水平的企业。
对照准则进行评价， 还可以指导企业进行日常管理改进（ 具体评审和计分要点参见Ｇ Ｂ ／Ｔ １９ ５８ ０ —２０ ０ ４ 国家标准附录部分）。４ ． 卓越绩效管理范式的系统分析。‘悼越绩效” 是综合管理范式。‘卓越绩效” 这四个字已不再是其字面上所表达的简单含义， 也不只是在‘绩效” 前添加了一个定语。
它已经成为一个具有特定含义的术语， 是‘‘一种综合的组织绩效管理范式” 。它是美国专家研究大量成功企业， 力图体现‘被证明行之有效的那些前沿的管理惯性” ， 并不断完善而形成的系统化的管理方法。在卓越绩效准则中， 以图１来描述七大部分之间的关系：
其中的领导作用、 战略和顾客与市场代表着‘领导三元组” ； 以人为本、 过程管理和经营结果代表着‘结果三元组” 。‘测量、 分析和知识管理” 连结着‘领导三元组” 和‘结果三元组” 。整个准则的框架像个运动中的自行车。‘领导三元组” 是驱动轮。‘结果三元组” 是转动轮，‘铡量、 分析和知识管理” 是连结驱动轮和转动轮之间的链条。
系统之间的有机组合使这辆自行车可以互动互联， 飞速前行。
系统各部分之间不是孤立存在的， 而是关联互动的。
由于卓越绩效准则总结了大量企业的成功经验， 因此它体现了‘致胜之道” ，图１卓越绩效准则框架万方数据
它是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营的成功之道。
由于条目之间蕴含的因果关系反映出企业管理的整体性、 系统性， 使得它的运用非常广泛。从图ｌ可以看出， 卓越绩效管理准则所有的条目之间都是相互关联、 互动的， 过程与过程之间、过程和结果之间、 结果与结果之间都具有因果关系。
把卓越绩效管理准则这种‘系统因素—过程一结果” 关系框架作为一种诊断仪， 可以从组织整体优化目标出发， 从对公司业绩有关键性影响的‘结果—过程一系统因素” 关系链中发现企业在运营中存在的根源性、 系统性问题， 排除表面的、 貌似严重的枝节问题的干扰， 直奔根源性的关键问题所在， 使得诊断的有效性、 针对性大大提高， 组织投入的改进努力得到倍增回报。三、 企业如何成功地导入卓越绩效管理从我国目前的实际看， 导入卓越绩效管理范式通常采用以下路径：
稳步导入， 成就典范。
此路径将提升竞争和持续成功能力作为主要目的， 将获得政府质量奖作为‘成就典范” 的收获。第一步：
领导决策。
卓越绩效管理是一个覆盖企业经营管理方方面面的综合方法和管理框架， 导人卓越绩效范式是一个‘‘＿ 把手工程” 。第二步：
评价准则培训。
在做出导人决策后，应当为高、 中层领导和推行卓越绩效模式骨干人员安排Ｇ Ｂ ／Ｔ １９ ５８ ０ 《卓越绩效评价准则》 和Ｇ Ｂ ／Ｚ １９ ５７ ９ 《卓越绩效评价准则实施指南》 的导人培训， 使领导层、 基层骨干人员对卓越绩效评价准则的意义、 框架、 标准内容和评价方法等有一个基本、 系统的认识， 为随后的自我评价打下良好的基础。第三步：
建立推进组织。
建立卓越绩效推进委员会或领导小组、 常设综合协调机构和强有力的跨职能项目组。
综合协调机构常常是质量部门、 企管部门、 人力资源部门。第四步：
撰写‘组织概述” 。
卓越绩效评价从组织概述开始。
组织概述是组织的一幅快照， 显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。
撰写组织概述有助于组织关注其关键过程和结果， 识别出关键的潜在差距。
当从中识别出问题或不足时， 就可以直接制订并实施改进计划。第五步：
策划和制定自我评价计划。
这一阶段包括以下３个方面：
①确定进行自我评价的合适区域。
自我评价的开展范围既可以是整个组织和所有过程， 也可以是组织的一个部分或一些过程。
②以卓越绩效模式推进项目组为主体， 选择内部评审员， 建立自我评价组。
③制定自我评价计划， 包括评价时间、 场所、 评价内容和评审员分工安排。第六步：
实施自我评价。
依照自我评价计划，遵循卓越绩效评价方法和评分指南， 逐项进行定性和定量的评价， 确定优势、 改进机会以及分数， 并提出综合性的自评报告， 列出最重要的优势、 最显著的改进机会， 编写综合性的自我评价报告， 附上详细的评分表。
自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观， 或者由于过分重视分数而忽视了自我评价的实质。第七步：
制定并实施改进和创新计划。
在完成自我评价后， 召开自我评价汇报会， 向高层领导报告自我评价的过程和结果， 这里需要强调的是， 自我评价本身只是一项分析、 诊断和评价的活动， 不会导致组织经营管理水平的提高。
对于发现的待改进领域， 如果不采取任何改进措施， 则自我评价是无效的。
因此， 组织必须制定和实施相应的改进和创新计划， 才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新， 向着‘卓越” 目标迈进的特点。组织应当跟踪改进和创新计划的实施进展， 验证改进和创新计划的效果， 并将行之有效的改进和创新成果在相关部门、 过程进行分享和推广。第八步：‘学习循环” 与质量奖申报。
上述第四至第七步构成了一个完整的学习循环（ 即‘评价、 改进和创新、 分享循环” ）， 每经过一个循环，组织经营管理的成熟度就会得到一次提升。
每年可进行一次循环。
评价准则的记分满分为１０ ０ ０ 分，５０ ０ 分是一个经营管理基本成熟并达到国际平均先进水平的等级。
如果自评分数达Ｎ ５０ ０ 分以上， 则表明组织具备了获得质量奖的基本要求， 可以着手围绕自评中识别的优势撰写申请报告， 申报质量奖了。
申报后如果不能入围现场评审或者人围后未能获奖， 则需要继续‘学习循环” 。参考文献【１】
１张东风， 韩天放：
模仿：
还是创新Ｕ 】
． 企业管理， ２００４（ ８）．【２】
２张东风：
再造企业管理平台田． 现代企业。
２０ ０ ３（ １）．【３】
张东风， 卓越绩效经营模式——美国国家质量奖的启示Ⅱ 】
． 企业管理， ２００４，（ ６）．【４ １中国质量协会、 卓越国际质量研究中心：
卓越绩效模式理解与实施指南【ｚ】
． ２００５， （ ２）．［ ５１吕青：
全国质量管理奖标准评审实施中存在的ｆ ＊ － ｌ题，中国质量， ２０ ０ ５， （ １）．（ 责任编辑：
杨艳军）・口３・万方数据