对于银行网点发展的意见建议6篇对于银行网点发展的意见建议 经营管理建议 分行： 根据要求，为使明年我行对公业务得到更好的发展，南湖支行根据总行的调研提纲内容集思广义，现将大公司业务转型的一些思下面是小编为大家整理的对于银行网点发展的意见建议6篇,供大家参考。
篇一：对于银行网点发展的意见建议
管理建议分行：
根据要求，为使明年我行对公业务得到更好的发展，南湖支行根据总行的调研提纲内容集思广义，现将大公司业务转型的一些思路以及对 2017 年对公业务发展的建议汇报如下：
一、我们认为，当前大公司业务转型的重点有：
1、从以“碎片式”提供单一的逐笔断续的产品和服务，向以整合式提供组合性的持续连贯的系列产品和服务转变； 2、从单一资金提供者向多渠道融资组织者转变； 3、由传统授信营销向投贷联动转型，探索引入客户新模式。
二、对公司业务发展的一些建议：
1、简化部分业务的办理流程。在公司业务的办理过程中，可在风险可控的前提下简化业务办理流程，废除不必要的程序，比如“对公客户销存单需要支行客户部向支行柜台出具结清说明，结清说明需请印”等，化繁为简，提高效率。
2、建议客户经理俱乐部活动更加注重客户经理实战能力。请专业的行业分析师，针对某个行业的经营规律、结算模式、金融需求进行有针对性的系统培训。讲述真实的成功营销案例，并分析成功案例中营销方案设计的关键所在。切实提高
客户经理对行业的认识和授信方案设计能力。
3、全面提升综合能力，鼓励员工在工作外时间积极参与有含金量的外部资格认证，如注册会计师、司法考试、AFP、CFP 等，以便更好的为客户服务。
4、加强客户经理队伍建设。专业化人才队伍是转型的基础，一方面，建议通过理论培训和业务实践等方式培养专业团队；另一方面，建议以市场化绩效考核激励、吸引和留住核 心人才。
以上为我支行对于 2017 年对公业务发展的一些想法，请分行审阅。
篇二：对于银行网点发展的意见建议
网点改进服务工作措施 有人说，如果将银行比作一部高速运转的机器的话，那么服务就是整部机器的轴心，服务的好坏直接影响到整个银行的形象。随着银行业的不断发展，银行间的竞争日益激烈，客户对服务的质量的要求也逐渐提高。银行网点作为一个直接服务于大众客户的基层窗口行业，面对的主要客户群体大多是普通的群众，同时客户的各种需求也在不断提高，在这种新形势下，如何提高 银 银行网点服务水平就需要 我 我们深入思考和研究了。一、银行网点服务态度 差差 差的原因剖析 首先针对 网 网点作人员来分析是因为 员 员工素质的原因。因为银 行 行网点扎根于基层，网点 金 金融服务人员素质参差不 齐 齐，有的网点还存在着金 融 融业务技能与服务设施相 对 对薄弱，存在着金融业务 服 服务发展相对迟缓的问题 。
。所以就造成了基层网点 服 服务质量一直难以提升的 现 现状。俗话说的好，基础 不 不牢地动山摇。只有具备 了 了网点服务人员高素质， 高 高业务水平，才有提供优 质 质服务的基础。没有这个 基 基础，那也只是有心无力 。
。网点服务人员是银行经 营 营理念的执行者，是客户 服 服务工作的主体，这个主 体 体的素质的好与坏在很大 的 的程度上决定了银行网点 的 的服务的好与坏。
其次 ， ，针对网点来分析是主要 又 又有这三个方面的原因。
一是缺乏对员工的培训 。
。对员工进行有目的的培 训 训，这表面看是一种投资 成 成本，而实际却是一种投 资 资。对充分利用人力资源 以 以获得竞争优势的人力资 源 源战略也起着举足轻重的 作 作用。一方面，要加强对 职 职工的服务意识及理念的 培 培训，增强职工的客户意 识 识；另一方面，进行仪表 言 言语的培训，因为这些影 响 响着网点的外在形象。而 往 往往在许多银行网点的培 训训工作中，员工培训的现 状 状却是应付了事，培训内 容 容千篇一律，毫无新意， 没 没有针对性，导致员工对 培 培训失去热情，走过场。
二是服务工作缺乏企业服 务 务文化作为支撑。与客户 交 交流沟通需要有丰富的文 化 化底蕴作为支撑。往大处 说 说，没有文化作为铺垫， 企 企业就等于失去了灵魂， 没 没有员工素质的提升，就 谈 谈不上丰富的企业文化的 创 创建。更不会促进企业的 跨 跨越式发展。往我们银行 网 网点来说，培育与熏陶服 务 务文化树立员工用户至上 的 的宗旨，增强员工用心服 务 务的意识是一项重中之重 的的基础性工作。企业要建 立 立一种共同的价值观念， 激 激发员工的情感，陶冶员 工 工的情操，使广大员工的 思 思想境界、精神状态得到 升 升华，作为企业员工共同 接 接受、长期培养的价值取 向 向，进而形成企业独特的 文 文化内涵。我们试想，一 个 个企业，特别
是银行机构 ， ，如果员工连自己的企业 文 文化都不能理解、认同， 那那又怎么谈得上做好服务 工 工作呢？ 三是没有有效 的 的针对网点员工思想政治 工 工作方法。以思想政治工 作 作促进员工服务态度的改 变 变是极其重要的。随着我 国国经济的快速发展，人们 能 能够从各种渠道获取到各 种 种信息，人们自己的独立 意 意识也越来越强。在如今 强 强大的科学技术之下，使 得 得银行网点基层职工能够 通 通过各种方式获取更多的 信 信息。他们在获取丰富的 信 信息的同时，也使得网点 思 思想政治工作面临着新的 困 困难，很多时候网点的思 想 想政治工作都难以收到实 效 效。例如，当网点的服务 出 出现问题的时候，没有掌 握 握具体基层人员的具体情 况 况，思想政治工作如同对 牛 牛弹琴，没有实效；工作 开 开展的时机不对，甚至产 生 生火上浇油的现象；有时 态 态度不对，促使矛盾激化 。
。
二、对银行网点改进 服服 服务的建议：
做好客户 服 服务，网点应该紧紧围绕 全 全行改革发展大局，牢固 树 树立“为领导服务、为科 室 室服务、为基层服务、为 员 员工服务、为经营管理服 务 务”的宗旨，转变工作职 能 能，强化直接服务经营管 理 理作用，实现单一管理向 综 综合管理转变，实现常规 服 服务向增值服务转型，通 过 过提升营业厅的服务层次 和 和水平，充分发挥营业厅 在 在全行工作中的枢纽作用 、 、参谋助手作用、组织协 调 调作用，保证全支行工作 正 正常、有序、高效运转。
具具体措施如下：
一是强 化 化服务意识。作为一个对 外 外的服务窗口，首先要给 客 客户提供一个整洁的服务 环 环境。因此，在每次晨会 中 中强调，要求网店人员要 保 保持一个整洁、舒适的环 境 境；其次坚持优质文明服 务 务，让客户满意，愿意来 我 我网点办理业务；再次是 保 保持好的工作环境，树立 正 正确的工作态度，认真、 细 细致和持之以恒的保持优 质 质服务。营业厅必须牢固 树 树立“五个服务”的意识 ， ，即为领导服务、为部门 服 服务、为基层服务、为员 工 工服务、为经营管理服务 ， ，并把它作为系统工作的 着 着眼点和立足点，要在不 断 断提高自身服务水平和效 率 率的同时，圆满完成各项 任 任务，充分发挥好支行政 运 运转枢纽的作用。
二是 改 改善服务态度。服务优质 ， ，态度先行。办公室在服 务务工作中一定要态度谦和 、 、举止得体、方式恰当。
能 能办的事，力求办的快、 办 办的好，服务到位；不能 马 马上办或不是能力范围内 的 的事，也要解释到位，并 做 做好协助。言语是沟通的 基 基础，营业厅是市分行形 象 象的一面旗帜，动听的言 语 语、热情的接待是留下美 好 好印象的前提。营业厅服 务 务工作必须从美化语言做 起起，从每一次接电话、每 一 一次接触中展示我支行的 风 风采。
三是提高服务效 率 率。营业厅服务要做到又 好 好又快，无论是领导交办 的 的任务，还是其他部门、 基 基层行提出的服务需求， 办办公室员工都要立即行动 ， ，抓紧时间，提高效率， 争 争取在第一时间交出满意 的 的服务答卷。在日常的工 作 作中，对营业厅的所有区 域 域进行了划分，每个人都 有 有自己的卫生区，包括大 到 到
地面、墙面、玻璃，小 到 到一个椅子、一个服务牌 、 、一个小角落等，确保不 留 留死角。同时要求员工做 好 好营业厅的卫生打扫工作 ， ，更要注重加强日间的卫 生 生保持，发现自己的区域 出 出现赃物等就要及时处理 。
。
四是提升服务质量。
营 营业厅一定要做到能办的 事 事情办的快、办的好。这 就 就要求每一位员工熟悉服 务 务流程、通晓服务知识， 用 用过硬的本领实现服务质 量 量的快速提升。每天营业 前 前，大堂经理要检查客户 服 服务区凭证是否齐全，柜 员 员检查现金区凭证是否齐 全 全，必须足够一天的用量 。
。这也是我支行《营业网 点 点管理规定》中的明确规 定 定。这一做法避免办理业 务 务过程中出现凭证短缺， 节 节约了客户的办理时间。
另 另外，由于凭条定位放置 ， ，柜员取用方便，既减少 了 了差错事故的发生，又大 大大提高了工作效率。
五 是 是开展服务创新活动。通 过 过大堂客户经理在维护营 业 业网点的服务形象方面不 断 断创新服务功能。大堂客 户 户经理在服务秩序、回答 客 客户咨询、受理客户投诉 、 、为客户提供差别化服务 、 、对客户表示关注和尊重 等 等方面发挥服务形象大使 的 的作用，成为营业网点建 立 立和维系客户关系的核心 。
。此外，该行为优质客户 开 开辟绿色服务通道。对优 质 质客户，建立详细的客户 动 动态信息和管理档案，建 立 立定期联络制度，定时拜 访 访，及时了解和掌握优质 客 客户的需求和意见。在随 时 时为不同客户提供优质服 务 务的同时，尽可能地体现 贴 贴心服务的理念。
六是 制 制定奖罚制度。针对现场 管 管理要求，制定严密的奖 罚罚制度。网点负责人连同 营 营业经理，认真履行服务 现 现场管理职责，以身做责 ， ，敢抓敢管，并随时检查 ， ，出现问题及时处理，属 于 于谁的问题就追究谁的责 任 任，并做到与绩效挂钩， 使 使每位员工的积极性和主 动 动性得到最大限度的发挥 。
。
总之，服务创新是银 行 行业完善服务手段、提高 服 服务质量、提升核心竞争 力 力的重要举措，同时也是 银 银行业生存和发展的内在 动 动力。只要网点十分注重 服 服务对象的社会性、大众 性 性，服务体系的高效、快 捷 捷、安全，将优质文明服 务 务贯穿于业务经营的全过 程 程，更加体现“以人为本 ” ”。通过以上措施的实施 ， ，有针对性地采强化银行 服 服务创新功能，就能够提 升 升网点整体服务水平。
篇三：对于银行网点发展的意见建议
网点存在的问题及发展建议【内容摘要】
一、存在的主要问题，1.网点经营亟待强化，渠道网点经营还要继续强化，城区机构部总网点（除邮政外）123 个，万元网点 71 个，万元网点达成率率 57.72%，2.队伍转型升级迟缓，客户经理的网点日常经营能力严重不足，缺乏经营主任及柜员的能动性，过度依赖公司经营，离开会销等项目运作，网点日常基本没有产能，不利于渠道的持续经营，3.新人育成体系不完备，银保部自上而下没有人力发展岗的岗位设置，4.主管推动体系不健全，5.岗位人员配置不强，城区机构部 1 位分管银保经理，5 位银保部经理及员工，再加上银保渠道本身的特殊性（渠网和保规工作方向和重点截然不同），精力有限，兼管不过来，顾此失
一、存在的主要问题
1.网点经营亟待强化
渠道网点经营还要继续强化，城区机构部总网点（除邮政外）123 个，万元网点71个，万元网点达成率率57.72%；绩优网点达成6个，绩优网点达成率85.71%；星网平台达成 6 个。网点建设还需不断完善强化
2.队伍转型升级迟缓
客户经理的网点日常经营能力严重不足，缺乏经营主任及柜员的能动性，过度依赖公司经营，离开会销等项目运作，网点日常基本没有产能，不利于渠道的持续经营。理财队伍 10 年期及保障型产品销售不力，自展能力较差，转型速度迟缓，完成进度远远落后于序时进度。
3.新人育成体系不完备
银保部自上而下没有人力发展岗的岗位设置；县支虽要求设立人力岗，但岗位不专、职责不明；新人育成体系执行落实有心无力，新人举绩和留存率偏低。
4.主管推动体系不健全
主管推动缺乏具体举措，银保系统上下尚未形成基本法深耕机制，管理人员重企划轻面谈，重宣导轻训练，对主管的发动流于形式、面而不谈，在专题宣导、基本法常态研习、职训等方面落地不实，就主管数量谈主管，导致以抓主管、促增员的链条没有有效形成，增员功能组合辅导训练组尚未发挥实效。
5.岗位人员配置不强
城区机构部 1 位分管银保经理，5 位银保部经理及员工，再加上银保渠道本身的特殊性（渠网和保规工作方向和重点截然不同），精力有限，兼管不过来，顾此失彼。保规岗位人员工作年限较短，如有的人力发展岗人员工作不足半年，工作经验不足，专业技能不高，能力和岗位要求不匹配。有的岗位兼任，如保规平台经理和组训及人力发展岗是一个人，“千针一线”，工作忙乱无序，什么都抓，什么都抓不好，粗放式管理
二、发展建议
（一）认知升级
一方面，与国际上保险业发展较好的发达国家相比，与国内南方先进省份相比，山东保险市场的保险深度和密度有待进一步提升，人们对保险的需求也不断上涨，特别是十九大及今年两会带来的利好政策，为行业发展创造了新的机遇。另一方面，银行业对中收的重视程度日益提升，队伍自身发展也有迫切的需求。
（二）经营模式升级
持续推动“112”经营模式真正落地，每月制定月度行事历，每周制定周安排，每日至少锁定一个重点网点，确保月月有推动，周周有活动，天天有保费，真正
实现渠网期交的放量发展。创新渠道经营模式，全力打造“一对一”精准营销模式，提升客户经营度，着力提升网点产能。“法商”的引入为我公司开拓更多高净值客户搭建了新的大好平台。开启“法律+保险”新纪元，从法律层面上揭示了高净值人士，在资产保全和传承领域的各类风险，将保险真正变成为资产配置的重要部分。
（三）销售转型升级
进一步加深对转型保障型产品意义的认识，既是对公司是转型升级、达成考核的要求，又是对队伍提高新人留存、巩固主管队伍、提高队伍质态的需要。
（四）主管建设升级
1、制度经营。学懂：营造基本法学习环境，掀起学习基本法热潮；弄通：管理人员深入研究基本法，挖掘基本法亮点；做实：职场反复学习基本法，做好基本法路演；
2、持续面谈。固化季初面谈动作，谈到痛点，谈出成效；固化季中督导面谈，谈到差距，谈出路径；固化季末追踪面谈，谈出信心，谈出冲劲。
3、主管送训轮训。把牢初管营送训关，送训人数严格按照培训要求执行，不参加初管营不晋升。通过面谈持续跟进推动，市公司对主管进行阶段性轮训培训。
4、新人育成。市公司负责新人签约班，县公司主抓金鹰训练营和职场训练，市公司做好支援、督导和飞行检查，制定量化标准。激发主管意愿，积极选拔参加兼职讲师培训，负责新人育成体系实施落地。
（五）机制升级
1.业务常态化机制。每个网点每周至少举办一场网沙、理财队伍每人每月至少举办一场小说会、县支每周 2-3 场职场会销的运作常态化机制。配合常态渠养、客养活动。月均长举和季均有效人力为抓手，星级人力推动，主推 10 年期，抓好
主管和精英、新人和普通两个人群。
2.增员常态化机制。理财队伍通过各级主管持续晋升、季度和全年组织发展方案及增员助理队伍扩建拉动组织裂变和常态扩张；客经队伍紧盯网点举绩和有效人力，推动更多网点达成更高星级。
3.业务策略化机制。渠网：市公司每季举办一场千万脉动项目，县支每月举办一场百万脉动。理财：市公司每月至少举办一场高端会销。以基本法季度考核、主管晋升及各项专项激励方案冲刺，推动期交放量。
4.增员策略化机制。开展阶段性的集中增员项目，形成增员的策略化机制。
篇四：对于银行网点发展的意见建议
商业银行营业网点服务效率提升建议解析 ◆ 郭有林 (中国建设银行股份有限公司安阳分行铁西支行河南安阳455000) 【 摘要 】在金融全球化的今天， 商业银行面临着日 益激烈的竞争。
为
了提升商业银行的竞争力，有必要从银行的基础窗口——营业网
点入手 ， 进行整体化改革 。
本文通过对 目前银行 营业网点存在的 问
题分析 ， 重点提 出了几项改革方案。
【 关键词】服务效率 地理位置 品牌形象 办理效率 服务水平 网
点布局 随着中国改革开放步伐的加快与加入 W TO体系资源流动增 速， 我国的金融业面临着越来越大的冲击， 也接受着来自世界各地 金融行业的挑战。
在这场金融业全球化的潮流中， 我国的商业银行 竞相引入外资， 调整经营结构， 制定新的经营措施， 改变服务理念，
引入战略投资者来提升 自身竞争力。
然而， 正是在这种积极的自身 提升中， 不可避免的出现了金融产品、 业务与经营范围的同质化，
反而在这一方面更加剧了同业竞争。
营业网点作为银行经营管理，
服务社会的基层单位， 担负着联系银行与社会公众的桥梁与纽带，
是银行综合服务与营销能力的根基。
因此， 提升营业网点的经营效 率是提高整个银行经济能力、 经营声誉和竞争力的基础与入手点。
我们有必要对此进行深入分析 ， 以期提升银行的整体层次 。
、商业银行网点目前存在的问题与原因分析 (一) 营业网点形象 与位置档次较低 营业网点的物理存在是一切银行业务经营的前提， 然而， 纵览 目前商业银行网点的设置情况， 有几大突出问题。第一， 网点地理 位置分布不合理。营业网点的分布也当经过科学的计算加之当地 居民情况综合设定， 根据中心地理论， 一家营业网点有其不同的辐 射区， 辐射半径因周围地理的商业性质大小、 居民收入情况、 道路 宽窄情况不 同。
而 目前 的营业 网点有的过于集中于某 商业 区， 有的 过于集中于居民小区， 或者新开商业区中网点覆盖不足。
针对此情 况网点地理设置都应有所调整。
第二， 网点建筑一般， 规模较小， 品 牌设置不够醒目， 营业设施也不齐全， 这些极大的影响了商业银行 的品牌形象， 从客户心理角度分析， 很容易丧失商业银行的客户。
第三， 场所内部布局不够合理， 设施设备摆放杂乱， 宣传广告张贴 无序， 这也会影响到进入网点办理业务的客户心理印象。
(二)营业网点业务办理效率较低 营业网点是综合办理多种银行业务的服务窗口，涉及服务范 围广， 如果不注意合理安排各项业务， 导致手续办理杂乱无章， 很 容易影响整个银行的经营。
依照客户投诉与调研， 营业网点存在的 问题简明来说， 就是排队等候时间长。办理一项简单的业务， 如果 没有选对 时间， 花上一个多上午属 于稀松平常之事 。
仔细分析排 队 长问题 ， 具体有几个原因。
首先 ， 银行 网点需要办理的业务很多、 内
容复杂， 客户集中时难以有效快速的转换不同业务办理条件， 多个 客户时间积累下去， 便形成了排队长问题：
其次， 办理一项业务需 要的手续过于复杂， 常常一个存款问题， 客户需要填写多张证明单 据， 输入多次密码才能完成， 虽然这在一定程度上保证了客户利益 的安全性， 但也在一定程度上延长了业务办理时间； 最后， 银行业 务的即时应用系统不够灵敏和便捷， 由于系统不能联动处理， 柜台 职员在输入相关数据资料时需要多次转换页面，有时更需要联机 操作， 这些都增加了操作的繁琐性与业务流程的复杂性。总之， 以 上三点都属于网点业务的效率问题，只有整体提升业务办理的效 率问题， 才能从根本上解决排队时间长这一时间深远的问题。
(三) 营业 网点员工的服务水平不高 人 是一切服 务业 的基础 ， ， 从这一 角度 来说 ， 柜 员的整体 形象 一56 与服务水平极大的影响着银行网点的整体形象。营业网点存在着 些柜 员， 理 论知识水平较低 ， 业务技 能掌握也不全 面； 对 于 目前 本银行主体推荐营销的新产品不够 了解 ，在 为客户 进行推荐介绍 时前后 逻辑不通 ， 客户没有 充分 理解 、 或者存在着对产 品的误解 ，
以致 流失客户源 ， 甚至受 到投诉 ； 也有些柜员灵活性 不够 、 造作不 熟练，对待要求较为苛刻的客户时没有表现出营销人员应有的耐 心和微笑服务。从长期来看， 柜员的客户维系做的也不到位， 难以 实现长期有效的客户联系。
二、 营业网点营业效率提升的建议 (一)优化营业网点的布局设置 在营业网点的布局设置上， 应当更加注重可见性和交通因素，
对于偏离主干道以及可见性较低的营业网点要主动舍弃 ，同时在 以后的区位选址中， 要更加全面地考虑各方面因素。
目前的区位分 布存在覆盖率和 资源利用率较低等 问题。
在 以后 的 ATM建设 中， 银 行应该更加注重营业网点之间的联系，摒弃单纯地试图在商业状 况好的地点多设立营业网点的思想。
虽然有助于提高经营效益， 但 过 多的 ATM造成了资源 的浪 费， 导致银行 的成本增加 。
因此二者的 利弊的权衡分析是银行应该考虑的问题。同时银行也要着眼于长 远 的发展 ， 有些 空白区域可能现在相对欠发达 ， 但 却具有 相当大的 潜力和储源能力，因此在下一步的发展中应该更注重这些潜力大 的空白区。最后， 为了节省成本， 银行可以根据经营效益以及资源 利用率等方面的评估结果， 适当撤销部分营业网点， 改以同样具有 业务服务功能的 ATM机代替。
(二)提升营业网点的业务办理效率 (1) 提升业 务办理效率 ， 主要有 两个 方面 要注 意。面对银行业 务众多且手续复杂的问题， 可采取客户指导式流程图展放的方案，
给客户 设计 多条办理业务选项 ， 根据客户 自身的需要 ， 自行选择适 合自己的办理流程。清晰的流程图使得办理业务所需材料及办理 流程一 目了然 ，既可 以减少 由于 向银行职员 的重复性询 问造成 的 信息浪费， 又可以降低客户辨认的难度， 节约客户及银行双方的时 间 。
(2) 面对银行业务应用系统的繁琐性问题， 可通过系统优化的 方式解决。邀请专业电子技术人员，针对每家网点业务流程的特 点， 设计适合出各家网点的业务应用系统。具体设计方面， 可增加 系统的联动性， 减少操作过程中所需要的跳转次数， 一次的输入可 完成多项数据输入与备案工作。
(3)开设“ 立等窗 口” 。对于一些简单、 时 间短 、 小额 的存 、 取款 业务 ， 可 以通过 ‘ 立等窗 口”办理 ， 提高效率 。
(4)提升 员工业务技能 ， 提 高客户业务办理效率 。
(三) 注重人的培养， 增加企业培训 人是一切服务工作的核心， 全面提升柜员的服务水平， 才能有 效增加营业网点的竞争力， 整体提升银行形象。
培训工作首先要从 理念入手。切实做好转换、 动员、 提升营业网点员工积极主动服务 工作观念的工作， 引导柜员树立以客户为中心的服务理念， 分层分 部门培训， 统一标准。
此外， 还要适时鼓励员工参加在职岗位教育 ，
社会考试 ， 以不断提升职员 的整体素质。
一20 10 参考文献：
⋯ 韩军． “ 流程银行”建设的若干思考U 1． 银行家， 2007．
【 2]方秀丽． 我国商业银行 网点转型之对策思考U ]． 财会月刊
篇五：对于银行网点发展的意见建议
进一步推进大零售发展和转型的思考和建议客户和团队是零售业务发展的两个重要因素，邹平营业室紧紧围绕这两个因素，紧跟总行“大零售”战略发展思路，借助网点核心竞争力提升项目，转变经营观念，促进“大零售”业务的发展。
一是推动营业室物理渠道经营转型。进一步优化客户动线。进一步扩大自助服务区，提升低端客户的业务分流能力；进一步压缩现金柜口，减少低端客户对柜面资源的占用；同时借助网点智能化设备，大力培养客户自助服务的习惯。
二是加快营业室销售模式转型。做好网点闲置柜台及网点无线 WIFI 的利用，做好电子银行网点内辅导首次登陆，利用我行手机银行转账汇款全免费活动及微信公众平台缴纳罚款等活动培育客户应用电子银行渠道的习惯，同时设置网点融 e 购商品展示区，结合我行工银 E 支付、手机银行信用卡、间连 POS 机、二维码支付等产品进行推广，实现线上线下销售一体化。
三是促进营业室人员思想观念转型。结合营业室员工的年龄结构，对员工实行多元化管理，尊重老员工，增强其职业危机感和激发其岗位责任感，对于青年员工，用心培养，多沟通，多赞美，充分发挥青年员工的激情；同时利用网点宣传专栏、结合创新晨会形式营造浓厚的转型氛围，促使员工认识转型、支持转型和投入转型。
四是对营业室人员实行精细化管理。结合系统数据，将各项
产品和业务做到任务落地、考核落地。根据员工的性格特点、岗位特点对任务进行科学分解，制定精细化的考核方案，同时根据任务完成情况，有针对性地调整营销策略，保证网点各位员工发挥优势、拉升短板、切实提高综合能力。
五是培育营业室核心员工、核心团队和核心业务。培养营业室各个条线及各个岗位的核心员工，强化人员培训和产品培训，组建营业室客户经理团队、互联网金融营销团队和私人银行财富顾问团队，培育邹平营业室储蓄存款、汽车分期、银行卡、保险等核心业务，找准业务增长点，从过去以信贷资产业务拉动向以向利润增长转变。
六是以私人银行业务、个贷业务和汽车分期业务为抓手，围绕代发工资客户和个人贷款客户群体培育网点中高端客户的增长。建立网点分类机制，对网点存量客户按年龄、按资产、按职业、按住址、按学历、按家庭结构进行细分，深化拓户能力，提升服务能力，从过去以产品销售为手段向客户资产增长转变。
篇六：对于银行网点发展的意见建议
是商业银行业务经营的基本单元和服务窗口，是各项业务的基础载体，也是客户体验、产品销售、服务提供的主渠道和前沿阵地。因此，加强基层网点对公业务服务能力建设，发挥基层网点综合经营功能，对促进业务协调发展、提升金融服务品质，进一步增强商业银行综合竞争力具有十分重要的意义。一、网点对公服务现状及存在问题多年来，网点“重零售、轻对公”现象长期存在，网点对公服务能力持续弱化。主要表现在几个方面：（一）网点对公业务单一目前，各家商业银行辖内网点均可开办对公业务，但从业务开办情况来看，大多数网点开办的对公业务产品仍比较单一，大多数只办理账户开立、结算、咨询等业务，没有开办融资融信、投资银行、理财顾问等业务；对公客户特别是“无贷户”未能有效开展“I+N”交叉服务，部分网点的“对公业务开办率”仍为零。（二）对公岗位人员不足长期以来，网点“重零售、轻对公”，网点对公业务的岗位结构仍然为会计主管、综合柜员等为主，缺乏大堂经理、客户经理等客户关系维护及管理的岗位。大部分基层网点未配备专职对公客户经理，有的由个人客户经理兼任，有的甚至没有客户经理，大部分网点无主管对公的副主任，对公、个人业务及网点管理均由网点主任一肩挑。（三）网点客户基础薄弱虽然从目前情况来看，95%以上的网点都有对公客户账户开立，有大量的对公存款客户；但从客户结构上来看，网点对公客户基础仍较薄弱，大多数对公客户的日均存款仅维持在 50万元以下，客户潜力挖掘不足，资金体量相对有限。（四）对公业务体验度差主要表现在：对公客户柜台“排长队”办理业务现场仍然普遍存在。虽然近年来各家商业银行在对公客户服务上投入使用了“超级柜台”等新型自助设备，在一定程度上缓解了柜面压力，但由于新型自助设备数量有限，且宣传推广及使用力度不足，导致仍然存在市场论坛MARKET FORUM财税金融2019年第 5期（总第 182期）【收稿日期】2019－2－18【作者简介】吴锡军（1979-），男，壮族，广西合浦人，中国农业银行南宁分行，经济师，研究方向：经济学；何莹莹（1981-），女，壮族，广西田林人，中国农业银行广西区分行，经济师，研究方向：经济学。【摘要】文章从商业银行网点对公服务能力建设现状及存在问题出发，剖析网点对公服务能力建设弱化的深层次原因，并就如何提升商业银行网点对公服务能力建设提出相关的对策建议。【关键字】商业银行 网点 对公业务 能力建设【中图分类】F830 【文献标识码】A【文章编号】1672-8777 （2019）05-0059-3关于提升商业银行网点对公服务能力建设的对策建议吴锡军 何莹莹（1.中国农业银行南宁分行 广西 南宁 5300282.中国农业银行广西区分行 广西 南宁 530028）?? ? ?柜面排长队、等待时间过长的现象。二、存在问题原因剖析网点对公服务能力的弱化，已成为制约全行对公业务可持续发展、竞争力快速提升的瓶颈。剖析其深层次原因，主要有以下几点：（一）经营理念存在偏差多年来，网点不少员工已经形成了网点只做零售业务的固有思维和片面思想，没有认识到网点该如何去做好对公业务，如何更好服务于对公客户。此外，部分网点对服务对公客户还未给予关注，对公业务的发展还是主要依靠业务的自然发展，网点对公服务意识仍有所欠缺。（二）岗位职责不够明晰一方面，网点零售业务岗位设置、人员配备、窗口设置等有非常刚性的要求，网点每位人员基本上都被赋予了零售业务岗位或角色。另一方面，网点对公岗位则普遍存在职责不清晰、分工不明确的突出问题，非对公岗位的人员基本上只做零售业务，缺乏公私联动服务的积极性；此外，多数网点人员长时间未接触对公业务，对新产品接受能力较弱，网点对公服务能力十分欠缺。（三）条线管理不够规范据了解，目前大多数商业银行各层级网点建设管理职能设立在个人金融部或运营管理部，因此，网点的规划建设、功能分区、人员配置、绩效考核、业务培训等基本都围绕零售业务展开，而网点对公产品展示、体验和宣传等各方面均较弱化，对公条线对网点的管理亦逐渐边缘化。（四）对公考核力度不足一方面，缺乏有效的激励机制。与个人业务相比，在网点层面缺乏对公业务产品的计价奖励，针对网点的各种对公业务穿透式考核和竞赛活动也较少，难以激发网点人员的对公业务服务积极性。另一方面，专项考核力度不足。虽然目前多数商业银行已经将对公业务逐步下沉至营业网点，但对网点相关指标的专项考核仍显不足。此外，由于商业银行综合绩效考核及对公业务考核均较为复杂，到网点层面大多简化为基本指标，很多网点在分配工资时吃“大锅饭”，利益分成机制不够健全，无法体现个人差异和贡献。三、提升网点对公服务能力建设的对策建议加强网点对公业务服务能力建设，提升网点对公业务发展质量和效益，增强基层网点的综合经营能力，是提升商业银行综合竞争力的有效举措。针对网点对公服务能力建设中存在的主要问题，建议可从以下几个方面加以改进及提升：（一）建立网点层面对公服务平台一是推进网点转型。商业银行可参照零售业务模式，开展网点层面的对公业务服务导入，明确赋予网点层面对公业务服务职能，并配套相应的考核激励措施，激发网点对公业务服务能力，有效发挥网点的对公业务服务功能，将网点逐步打造成为对公业务综合服务平台。二是打造特色网点。商业银行可结合自身业务发展实际，在网点层面探索推进特色专营机构建设，如：在对公客户资源富集、业务发展水平较高的网点，建设对公专营网点或特色网点，待条件成熟后适时推广。（二）强化网点对公服务管理职能营业网点要立足于区域特色优势和网点信息资源优势，强化网点层面在对公客户综合服务、客户挖掘及客户维护等三大职能。一是强化网点的综合服务职能。对于综合性网点，明确赋予对公服务与管理职能，进一步强化网点的账户开立、资金结算、现金管理、存款服务、产品推广等基础性服务，提升网点对公综合金融服务水平。二是强化网点的客户挖掘职能。制定网点人员对公业务工作流程，配套考核激励措施，激发网点对公业务活力，充分利用网点办理对公业务接触到的“第一手”信息资源，深挖对公客户潜在金融需求，加强对公客户的筛选及培育，并向上一级机构（支行或对公中心）推荐潜在客户，推动网点由“业务处理型”向“服务服务型”的转变。三是强化网点的客户维护功能。商业银行需加强对公客户的分层管理，明确网点层面的自营对公客户名单，做好对公客户特别是日均对公存款余额在 5-50万元中小型企业对公客户的日常维护，逐一明确责任人，实施中小型企业客户“一对一”的精准服务和日常维护。（三）明晰网点对公客户服务范围网点层面要充分发挥在对公业务服务中的基础性、关键性、源头性作用，除上级行服务管理的对公客户外，其他对公客户均由落地网点负责维护、管理及服务。其中：对未纳入上级行客户名单制管理的客户（网点管理客户），由基层网点承担服务、维护、管理的主责任；对上级行名单制管理客户（上级行管理客户），由客户管理行承担服务、维护、管理的主责任，基?? ? ?
层网点则协助上级行做好各项业务在网点层面的基础性服务工作。此外，建议结合网点业务发展综合实力，赋予网点对公信贷业务权限，如：对于综合型网点，可赋予低信用风险信贷业务、对公客户授信项下短期信用业务的调查职能；对于基础型网点，可赋予低信用风险信贷业务的调查职能。（四）细化网点人员对公岗位职责制定网点人员对公业务的工作流程，使对公服务行为规范化、常态化。一是网点负责人。网点负责人要作为对公客户服务第一责任人，需全面负责网点对公业务，制定网点对公业务发展规划，组织网点管理客户的服务、管理和维护工作，并做好上级行管理客户的业务落地工作等。二是客户经理。对综合类和对公主导型营业网点，建议至少配置 1名专职对公客户经理，需加强与存量客户沟通联络、提升存量客户忠诚度和满意度的同时，要适时“走出去”，通过业务推介、上门拜访等多种方式和途径拓展新客户。三是大堂经理。需快速识别对公客户，并及时引导到相关功能分区办理相关业务；挖掘客户潜在需求，并推荐给客户经理或网点负责人；解决对公客户在业务办理过程中的问题，向客户进行宣传推介等等。四是网点柜员。需准确快速处理对公业务，提高服务效率；做好账户监测工作，关注对公账户通过柜台的大额资金变动，以及对公账户销户申请等业务；开展客户推荐，第一时间向客户经理、网点负责人反馈新开账户的相关信息，以及对公客户潜在需求。（五）强化网点对公业务考核激励一是要从多个维度，如：有效账户数、新增客户数、产品开办数等，加大对网点对公业务“开办率”的考核，提高对公业务相关指标在网点综合考核以及网点负责人个人考核中的权重，使办理对公业务的网点数量稳步增加，对公业务“开办率”逐步提升。二是建议对网点实行对公业务“穿透式”考核管理，出台网点对公产品计价奖励措施，从产品服务、客户维护等方面，明确网点层面重点推广的对公业务产品，通过考核激励计价等措施，积极引导网点层面提高对公业务服务能力。【参考文献】［1］戴舜水.加强农行基层网点对公业务功能建设的思考［N］.中国城乡金融报.2016年 1月 21日.第A03版［2］潘亚林.网点在转型发展中亟待提升四种能力［J］.现代金融.2014年第 8期［3］汤小荣.完善考核机制 提升网点对公业务发展质量［N］.中国城乡金融报.2015年 8月 13日.第A03版［4］奚云鹏.商业银行对公营业网点转型研究［D］.硕士论文.昆明理工大学，2013［5］李果.商业银行对公营业网点转型研究［J］.《商情》.2014年第 45期［6］王燕.商业银行网点对公业务转型探析［N］.金融时报.2016年 08月 29日.第 010版?? ? ?
推荐访问:对于银行网点发展的意见建议 意见建议 网点 银行