企业资金管理案例9篇企业资金管理案例 案例18西门子财务公司及其资金管理西门子财务公司及其资金管理成员：岳欣梁霞徐玉丹刘敏宋玉茹 关键概念财务公司，又称金融公司，是指为企下面是小编为大家整理的企业资金管理案例9篇,供大家参考。
篇一：企业资金管理案例
18 西门子财务公司及其资金管理西门子财务公司及其资金管理成员：岳欣 梁霞徐玉丹 刘敏宋玉茹关键概念 财务公司，又称金融公司，是指为企业技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务，以中长期金融业务为主的非银行机构。 资金管理：是国家对企业集团资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等项工作的总称。
简介西门子成立于1847年，总部设在德国柏林和慕尼黑，经过160多年的发展，业务已经遍及世界多年的发展，业务已经遍及世界190多个国家，是世界上最火的电气工程和电子公司之一，业务涌盖信息与通讯、自动化与控制、医疗器械、家用电器产等多个领域。多个国家，是世界上最火的电气工程和电子公司之一，业务涌盖信息与通讯、自动化与控制、医疗器械、家用电器产等多个领域。西门子财务公司的正式称谓是“西门子金融服务公司（Siemens西门子财务公司的正式称谓是西门子金融服务公司（Siemens Financial Services Ltd., SFS）”，它最早是1997年从西门子集团财务部（又称中央财务部，年从西门子集团财务部（又称中央财务部，GF）分离出来，全职负责西门子集团具体金融业务运作的一个职能部门。）分离出来，全职负责西门子集团具体金融业务运作的一个职能部门。2000年，该职能部门进一步发展成为集团100% 控股的独立法人即SFS，为工业、能源和医疗三大业务提供跨部门金融服务，目前在全球雇员数已超过，为工业、能源和医疗三大业务提供跨部门金融服务，目前在全球雇员数已超过1900人。组织架构上，作为西门子集团的全资子公司，人。组织架构上，作为西门子集团的全资子公司，SFS接受集团CFO（也是西门子集团公司董事会成员）的直接领导，主要负责集团金融政策的执行和金融业务运作，而西门子集团（也是西门子集团公司董事会成员）的直接领导，主要负责集团金融政策的执行和金融业务运作，而西门子集团CFO直管的另一部门CF则负责整个集团的金融战略与政策制定。
SFS主要履行两大职能：一是为集团成员单位提供专业化的融资服务与安排，即“内部银行”职能；二是以满足集团成员企业需求为导向，为他们提供全方位的财务管理咨询与金融支持。
.1、战略管理的需要。中央财务部负责整个集团的金融战略与政策制定，财务公司负责政策的执行和具体运作为何单独设立财务公司？2、有利于金融业务的系列化扩张，方便为集团内部成员企业提供各项金融服务，在集团进行跨国经营业务时也有利于适应当地的法律和政策要求，灵活多变3、便于控制风险，金融活动本身具有一定专业性、复杂性和风性，组建独立的公司对集团内部的金融业务进行经营，利于专业化推进，便于控制业务风险，将金融风险与集团经营风险分割管理
过去五年，SFS为西门子集团贡献了大量资产和稳定的高盈利：运作的资产平均在100亿欧元，2008年达到113.3亿欧元，占西门子集团总资产的12%；税前收益保持在3亿欧元左右，2008年为2.9亿元，占西门子集团全部税前收益的10%；ROE平均29.4%（如图），2008年达到31.4%。2004-2008年SFS盈利情况
财务公司VS财务中心 财务公司是独立法人，适用于跨区域跨行业经营的大型集团公司（企业），优点是运作灵活，但同时也会使运作成本提高。 财务中心是集团内部的职能机构，是一种高度集权化的资金管理方式。适用于业务集中、便于管控的中小型集团公司。它将财权集中于集团总部，便于集团对下属各成员企业进行管控，但业务范围和能力会受到限制。
/。西门子财务公司资本类业务费用类业务设备与销售司库及资金设备与销售融资股权融资项目融资 投资管理司库及资金管理保险管理新业务融资应收账款信贷组合融资贷款总规模96亿欧元基建融资风险项目总规模3亿欧元项目融资出口信贷融资咨询担保资产证券化项目总数逾600个公司年金年金顾问总规模193亿欧元公司业务代理员工保险顾问内部银行现金管理风险顾问风险管理资本市场流动资产总规模60亿欧元
. SFS通过这种业务设置与职责分工，实现其作为西门子集团内部具有专业化优势和技能、能够提供全方位金融服务的机构和法人职能，并通过与中央财务部的人员交流，降低金融财务风险和成本，满足集团战略需求，提高金融服务竞争优势。
SFS怎样管理集团资金？SFS在管理集团资金时，主要通过司库及资金管理部来组织全集团的资金运作，相当于集团的“内部银行”。不仅对内提供诸如头寸管理、资金集中、内部结算及对外支付、风险管理与外汇交易等功能，而且也参与资本市场交易，向集团和成员企业提供决策支持。同时，还向第三方提供咨询、技术培训、顾问等服务。该部门内部分为四个业务板块：现金管理与支付业务该部门内部分为四个业务板块：现金管理与支付业务、风险顾问与融资业务、资本市场业务，以及负责信息交换的IT部门。此外，西门子集团为加强资金管理，强制成员企业进行资金集中管理，并在全球建立了60个资金池，与60家银行进行合作，签订“资金池协议”，建立零余额账户(ZBA)，既满足不同地区成员企业资金支付结算的需要，又将集团资金余额控制在较低水平，最大限度地利用资金，避免闲置。零余额账户:是指预算单位在使用财政性资金时按照国家财政规定的程序和要求在指定的代理银行开设的一个账户（一个单位只能开一个），该账户无余额过夜，故称零余额账户。
启示及对我国同行的借鉴意义（一）企业集团要实施资金集中管理，财务公司是最佳工具，是唯一平台。资金集中是现代企业集团最重要的战略管理手段之一，在绝大多数企业内部数企业内部，集团总部多以行政命令或者规定的方式将成员企业纳入到统一集中的资金管理体系中，这一特点在西门子集团尤为明显。作为集团内部专业金融机构，财务公司所具有的专业背景与内部优势、特定的服务对象与清晰的业务目标，显然要比包罗万象，服务对象与目标各异的商业银行更容易实现集团资金集中管理的目标。再者，统一集中管理措施的执行需要集团总部的强力推动，财务公司作为总部决策的具体执行单位，可以根据成员单位的实际经营情况和环境慎选合作银行，充分借助一切外部支持力量，提高集团资金的整体集中度，提高资金效益。
（二）进一步明确财务公司的职能定位，是充分发挥财务公司金融服务平台作用、提高集团理财能力的关键。财务公司的特殊职能确定了其本身的定位必须准确，它不仅是充分运用资金额外流动性和内部信贷市场获取利润的独立法人，更是集团总部实现资金战略、财务战略和管理战略的重要职能工具和平台，因此同样兼有集团全局性作用，并发挥一定管理职能。充分明确财务公司的职能定位，有推动财务公司通过专业化服务与管理，充分发挥“管理部门”和“经营实体”的双重作用，是企业集团实现财务集中管理目标、提升竞争力的关键因素之一。
（三）完善的信息系统是实现资金集中管理、风险有效识别与控制、降低成本并提高效率的基础，需要企业集团与财务公司高度重视。西门子财务公司在其资金管理部设有两个专用机构负责其IT系统，在企业集团普遍试试ERP系统的今天，如何整合财务公司与成员企业的网络系统，以实现深入沟通，信息数据的快捷传递成为首要课题。没有先进的系统支持，财务公司就无法充分发挥其优势，也不可能优化其资源配置，不可能提高服务和管理水平，更难以实现集团公司赋予的责任，从这个意义上讲，我们认为我国财务公司在IT系统建设方面仍需不断改进完善，增进交流与学习。
. （四）专业化的服务需要专业化的高端人才，在国际金融市场不断发展和升级的时代，财务公司必须尽快提高人才专业化程度。 （五）监管政策应充分考虑财务公司的特殊性，创造良好的金融创新与环境。
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篇二：企业资金管理案例
企业资金集中管理案例分析优势集中高效协同2成功案例制造行业中航一集团公司中国航天科技集团公司美的集团公司济南钢铁集团山东出版集团兵器装备集团西飞集团公司西飞集团公司力诺集团公司能源化工中国石油化工集团公司中海油集团公司公司中石油集团公司华能集团公司鲁能集团公司大庆油田集团公司深圳光汇集团公司深圳光汇集团公司2014-11-8集团资金管理客户列表Inspur group交通行业 中国海运集团公司广东交通集团公司东方航空集团公司山东航空集团公司华青船务集团公司金融机构中石化财务公司中海油财务公司一拖财务公司中山财务公司兵器财务公司贵州航空财务公司中昊财务公司
3案例1、 中海运集团结算中心中海运集团是单一行业的集团企业中海运集团结算中心对成员单位实现了集中结算管理中海运集团结算中心是中海运集团负责管理和监控集金收付的部门， 结算中心对成员单位的资金进行统一管理。团内部资金划拨和外部资2014-11-8Inspur group结算中心总部设在上海， 下设5个分部分别在广州、 大连、 海南、深圳和香港。2003年8月项目开始实施， 2004年3月系统上线试运行， 2004年7月项目通过验收。
4管理动因案例1、 中海运集团结算中心• 企业使用 资金的法制意识差， 企业违规拆借、识差， 企业违规拆借、高息存储的现象屡禁不禁， 造成巨额资金损失• 违规担保， 给企业造成连带经济责任和法律责任• 下属企业远离总部， 具有高度自 营权， 集团对其控制力度弱；其控制力度弱；• 集团了 解下属企业的财务、 经营状况， 仅靠听汇报、 报表， 信息滞后， 真实性难以保证资金利用 效率低资金利用 效率低• 企业乱设帐户 ， 造成资金严重分散， 沉淀， 使用 效率差• 企业依靠大量银行贷款解决投资和资金短缺问题；• 融资成本高， 财务负 担沉重2014-11-8Inspur group财务管理风险大• 出 现贪污挪用 、 肆意挥霍等违法行为， 严重干扰企业改革， 造成资产大量流失
5如何解决案例1、 中海运集团结算中心解决之道 清理企业帐 清理企业帐户， 在结算中心统一开户， 由结算中心处理内外部结算 由集团统 由集团统一银行授信，对外贷款和还贷， 争取优惠利率和服务 内 部资金使 内 部资金使用遵循” 统一调度、 有偿使用” 的原则， 调剂余缺， 实现资金需求平衡 统一对外投 统一对外投资和资金运做， 所属企业不得对外开展证券、国债等金融业务 加强外汇风 加强外汇风险管理， 集团平衡有关单位外汇币种和资金使用， 统一开展汇兑业务2014-11-8Inspur group浪潮资金管理信息系 统浪潮资金管理信息系 统
6集中式的管理模式， 统一高效的全球资金管理体系案例1、 中海运集团结算中心集团企业（财务总部）（财务总部）分析、 决策、 控制预算、 授信决策（制度）2014-11-8Inspur group结算中心财务公司下属机构（分子公司、 成员单位、客户）帐户、 结算、 信贷投资、 应收、 应付业务主体（执行）管理平台（通道）业务主体（执行）一个结算中心总部， 七个区域分部的运作
7案例1、 中海运集团结算中心实现了 对境内 外公司 帐户 资金的动态监控和管理通过银企业互联实现外部结算的网上处理通过内 部网银系 统快速实现内 部结算内部结算几秒钟完成， 年资金流量高达到4600亿，结算量超过2600亿，2014-11-8内部信贷中心、 金融投资中心， 运作收益超过7个亿Inspur group统一信贷， 获得400多 亿额度， 贷款利率下浮10%， 年节约财务费用 数千万统一对外投资， 避免了乱投资现象， 降低了投资风险收益资金统一调度， 内 部调剂余缺， 提高资金使用 效率， 降低成本结算中心成为海运集团的现金存取中心、 票据交换中心、
8案例2、 兵器装备集团中国兵器装备集团公司是经国务院批准组建的特大型企业集团， 员工18万人。
拥有长安汽车有限责任公司、 中国嘉陵有限责任公司、建设工业（集团）
有限责任公司等全资工业企业37家， 研究院所6家， 以及中国北方工业公司等多家全资或控股的商贸企业。
业务主要涵盖特种装备、 汽车、 摩托车、 汽车摩托车零部件、 光电及新产业五大领域在全球30多个国家和地区建立了生产基地或营销机构业五大领域。
在全球30多个国家和地区建立了生产基地或营销机构，产品销往世界100多个国家和地区。2014-11-8Inspur group兵装集团同时进行军品、 民品的生产和销售， 具有以下特点：兵装集团先有子公司、 后有母公司的背景下组建的。兵装集团规模庞大， 组织层次深， 结构复杂。财务公司已经正常运行， 目前集团有部分下属单位在财务公司办理业务， 财务公司已经逐步为集团提供金融服务。
9案例2、 兵器装备集团融资业务2014-11-8Inspur group
10案例2、 兵器装备集团集团财务部商业银行财务公司收支两条线收支两条线资金流管理控制管理控制2014-11-8Inspur group分公司子公司企业1企业N企业1企业N收支两条线 / 集中结算
11案例2、 兵器装备集团财务公司总账户商业银行商业银行总账户2014-11-8Inspur group分子公司支出户收入户客户客 户XXXXXXXX
12案例3、 中石化集团财务部资金处商业银行财务公司会计处资金流管理控制管理控制收支两条线收支两条线2014-11-8Inspur group分公司子公司企业1企业N企业1企业N收支两条线 / 集中结算
13案例3、 中石化资金管理系统资金申请审批模块股份公司总部资金上划资金下拨资金下拨应收账款银行账应付账款总账成本中心成本要素内部订单管理管理资金清算股份公司资金处/会计处银行对账中国石化股份公司资金集中管理应用架构示意图临时借/还款上存款模块筹融资模块记账2014-11-8Inspur group分子公司财务商业银行分子公司资金计划固定资产收到总部下拨资金商业银行系统工农中建、 财务公司收入资金上划记账用款审批
14案例4、 美的集团集团资金处结算中心商业银行分析、 决策预算、 控制帐户、 结算、 利息、 票据、 信贷、2014-11-8Inspur group股份公司内部银行集团公司企业1企业N企业1企业N部门1部门N业务主体（执行）分帐核算
15案例4、 美的集团商业银行（工、 农、 中、 建、 招…）
银企直联结算系系统统 管结算帐户管管理理帐户管资金审批资金审批凭证处理凭证处理票据管理票据管理财务管理财务管理权限管理权限管理承兑管理承兑管理2014-11-8Inspur group信贷管理信贷管理网银业务接口网银业务接口审核记账审核记账利息计算利息计算投资管理投资管理成员企业：内部网上结算、 票据登记、 单据打印/对账…预算管理预算管理领导查询领导查询
16案例5、 济钢集团单一产业的钢铁集团， 成员单位地域相对集中。
是有上市和非上市两块的集团实现收支两条线管理2014-11-8Inspur group应用系统：
柜台、 信贷、 票据、 网银
17案例6、 中盐集团有盐业和非盐业两大部分收支两条线2014-11-8Inspur group应用系统：
柜台、 信贷、 票据、 网银、 银行接口
18案例7、 中原百货集团百货行业， 有直营店和全资公司、 控股公司两类成员单位， 管理程度不同实现收支两线和监控结合的管理模式2014-11-8Inspur group应用系统：
柜台、 网银和票据
19案例8、 广东外贸集团贸易行业， 多级成员单位的集团（4级）收支两条线2014-11-8Inspur group结算系统、 国际结算系统、 票据系统、 信贷系统、 银企直联、 审批管理系统、 综合查询系统、 决策支持系统
20案例9、 广东交通集团广东省交通集团是以公路建设营运为龙头产业， 集公路客货运输、 现代物流、 船舶工业和科研设计为一体， 多职能多方位的专业化、 集团化和现代化的国有大型企业。该集团下属成员单位200余家2014-11-8Inspur group收支两条线——现金池资金结算系统、 网银系统、 信贷管理、 票据管理、 系统管理、 领导查询
21案例10、 开滦集团国有特大型煤炭企业 ， 现有生产矿井10对， 煤炭年产量在2000万吨以上； 有洗煤厂7座， 除煤炭产品外， 还经营机械制造、 建筑安装、 电力、 化工、 运输、 商贸等产业 ，主业是后向一体化集团， 多元化集团2014-11-8Inspur group收支两条线模式使用系统：
柜台管理、 内部网银、 银企直联网银接口、资金预算系统、 票据系统、 信贷融资系统
22案例11、 兖矿集团煤业和非煤业模式：
集中结算和收支两条线结合， 驻外单位的非本地业务采用收支两线， 其他都是集中结算2014-11-8Inspur group应用系统：
结算、 信贷、 票据、 综合查询和网银接口
23拥有高质量的财务公司客户群， 积累丰富的领域经验同时熟悉金融、 企业信息化需求， 确保财务公司、 成员单位、集团管理三个角度的需求衔接。与多家商业银行的互联经验， 协助客户与银行之间的合作沟通浪潮集团集团资金管理优势2014-11-8Inspur group集团具有国家一级系统集成商资质， 除了业务、 软件以外，在硬件、 网络、 安全等方面具有丰富经验， 可提供全面解决方案。
24谢谢大家!2014-11-8Inspur group
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篇三：企业资金管理案例
资金管理案例分析摘要：在当今经济大环境下，电器零售行业的数量迅速增加，带来的更为激烈的企业间竞争，要想在竞争中求生存谋发展，企业就必须加强营运资金管理。企业维持正常运转离不开适量的营运资金，因此，营运资金管理对企业有着重要的意义。本文以苏宁云商为例，分析其营运资金管理情况。通过财务数据分析，找出苏宁营运资本运作的不足，提出办法完善。
关键词：苏宁云商；营运资金管理；财务数据分析
一.营运资金管理原则与意义
提高资金使用效率，采取得力的措施，缩短经营周期，加快变现速度，提高营运资金周转是十分必要的。节约资金使用成本，要充分利用资金，资金使用效率最大化，精打细算地使用资金；也要拓展融资方式，合理资源配置，筹措低成本资金，〖JP3〗保持足够的短期偿债能力。维持流动资产和流动负债良好的比例关系，保持流动资产结构与流动负债结构的适配性。固定资金乃至整个资金周转是以营运资金为依托，维系营运资金运转情况关系着企业生存与发展的，营运资金对企业的作用不容小觑。〖JP〗
二.苏宁云商营运资金管理
本次调查主要对苏宁营运资金管理现状进行分析，从而发现对营运资金管理的漏洞和不足，结合所学知识和一些企业的成功做法，参考文献，针对存在的问题提出合理的改善措施，以此来加强企业的营运资金管理，
从而提高企业经济效益。
本文的研究期限定为 5 年（2008-2013.06）以内，以家电零售业中的苏宁云商为研究对象。通过对苏宁云商财务报告及营运资金相关数据进行企业自身分析，发现苏宁目前营运资金管理存在的问题。本文研究方法有数据分析法，对比法，归纳总结法，文献资料收集法等。
（一）存货管理绩效分析
存货的数量在逐年上升，存货的挤压滞销管理问题突出，只是 2013年上半年比 2012 年略有下降，存货的增加是因为配合赊销增大的目标。存货的周转率逐年下降（见表 3-1），说明挤压的存货变现越发困难，现金周转能力减弱，带来一系列的困难降低企业盈利能力。说明企业的存货变现速度变慢了和存货积压多了，不良的存货管理无法使存货及时有效的销售，从而使企业的变现速度下降了。
（二）应收账款管理绩效分析
从表 2-2 可以看出，应收账款的数额逐年增加，由于赊销的增大带来了坏账的增加。经过对账龄的分析，账龄普遍较长，周〖JP3〗转天数一直在增加，说明应收账款回收变现期限增长。企业通过赊销的增大使得销售额扩大，这样做可以为企业带来更为良好的销售收入，减少企业存货。〖JP〗〖BP（〗与此同时，企业不能忽视应收账款机会成本，管理成本和坏账成本，因为这些成本的存在很可能使得扩大的销售额带来的收益减少甚至为负。也就是说企业要做好两方面的权衡。管理层在增加销售的同时兼顾营运资金的管理是保持企业持续发展的必要条件。
（三）应付账款绩效分析
见表 2-3，应付账款周转率降低，应付账款的金额逐年增多，这是和销售增加需要增加生产而购得更多材料有关联。应付账款管理一方面支付期限变长，金额变大，可以带来企业占用其他企业金额增〖JP3〗大，利用其他企业资金对自身企业进行运营，不仅降低自身筹资的成本，还给自身营运带来便利，不用付出相应的筹资代价就可以运用其他供应商的资金。〖JP〗〖BP（〗但是大量的应付账款不及时付款，或是要求较长的付款期限，就可能使得自己的信誉降低，供应商会提出苛刻的赊购条件，迫使企业更快付款，这样企业不仅不能利用供应商所提供的资金进行运营，而且给自身营运资金管理带来更大的压力。应付账款虽然不是营运资金范畴，但是应付账款的管理关系到营运资金的运作情况，苏宁必须加强应付账款管理水平以带动起营运资金更好的管理。
三.改进苏宁云商营运资金管理建议
（一）提高存货管理水平
通过生产出更为个性化产品来刺激消费者需求，加快存货周转速度，减少存货占用营运资金的比例，及时处理已经无法迎合时代潮流的滞销品，采取低价出售或折让手段，从而把亏损的数额降到最低。
（二）加强应收账款管理
合理的风险规避，充分发挥赊销作用、降低应收账款风险和成本，寻找赊销收益和风险的最佳组合对加强应收账款管理至关重要。企业要根据成本与效益原则，制定合理的信用政策，对购买方的信用进行评级从而了解他们的偿债能力，确定合理的付款期限，放弃一味追求销售而扩大应收账款的错误观念。对于长账龄的应收账款做好监控，根据账龄情况采取不
同的应收账款策略，如果企业流动资金发生困难，财务报表账面存在过多应收账款，应收账款占用流动资金过多，并且企业收回应收账款的成本过大，可以对应收账款进行保付代理，从而有效的缓解企业流动资金紧张的局面。
（三）加强应付账款管理
与生产商进行必要的沟通，利用其销售网络优势增强与家电制造厂商的讨价还价能力，延长付款期限，降低采购价格，通过把占用于存货和应收账款的资金的成本转嫁给供应商，从而降低自身的资金成本。但是在把成本转嫁给供应商的同时不能忽视企业信用，及时还款和付现可以使企业长久的利用成本转嫁供应商的方式降低企业资金成本，所以就要求企业在做决策之时考虑信用风险的存在，若因企业信誉恶化而丧失了稳定可靠的供货商，将来给企业带来苛刻的信用条件，会使企业得不偿失。〖BP（〗
（四）完善企业信用管理
企业信用管理对企业至关重要，信用影响着企业信贷条件。若因企业良好的信用而使得供应商增加收账期限，企业则可以对增加的收账期部分合理的对资金进行运用，实现资金利用最大化，带给企业更多收益。提高信用的方式有很多一是把信用作为企业文化，使得企业行为都具有诚信的特征。二是使企业的各项活动与企业信用文化融合，企业管理以诚信为导向。三是员工作为企业的人力资源和软实力其诚信信用程度关系着企业的信用程度，所以加强员工的信用与责任感是提高企业信用的最直接有效的方式。（作者单位：河南财经政法大学）
参考文献：
[1]陈艳.做好企业集团资金管理的几点思考[J].交通财会，2009（1）.
[2]程博.企业营运资金管理研究[J].财会通讯，2009（12）.
[3]付东阳，李奕帆.试论高成长性公司的营运资金管理[J].实务探讨，2008（4）.
[4]荆新.财务管理学[M].中国人民大学出版社，2002.
[5]孔宁宁.营运资本管理的 OPM 战略实践分析―基于苏宁电器的案例[J].财会通讯，2009（12）.
篇四：企业资金管理案例
币资金管理案例: 1、 基本情况：A 公司属于某集团下属公司。
该集团实行资金集中管控制度。
A公司备用金额度(含银行及现金可动用金额)为 25 万， 单笔支付最高限额 2.5 万元。
超出限额部分经 A 公司相关审批手续报集团支付。
A公司直接负责的银行帐户仅一个， 其他全部归集团管控。
A 公司自己负责的收付业务大部分通业银行转帐， 零散支付以及供应商投标押金等无法通过银行帐号处理的收付业务才通过现金处理， 每个月通过现金付款超过 1000 元的现金业务很少。
2、 人员配置：
出纳室共两名出纳， 一名出纳 B 负责 2.5 万元以上的支付业务（即负责集团支付部分的跟进）， 另一名出纳 C 负责 2.5 万元以下的支付业务。
3、 银行对帐：
C 负责登记银行存款日记帐， 并负责到银行获取银行对帐单， 并编制银行存款余额调节表， 最后由财务经理对银行存款余额调节表进行审核。
4、 支票管理：
当支票作废时， 由出纳 C 划掉支票， 并盖戳“作废”字样章， 过程无其他人员监督。
由于大部分业务通过网银处理， 且重大业务都归集团管控， 每个月支票发生业务一般不超过 20 笔， 因此未有支票登记簿。
5、 支票印章管理：
支票签章共 3 个印章：
出纳 B 个人名章由 B 保管、
财务专用章由财务总监管， 总经理个人名章由 B 保管。
印鉴使用情况未进行登记。
6、 保险柜管理：
财务出纳室共有两个保险箱， 一个常用保险箱， 一个备用保险箱， 常用保险箱有两把钥匙， 出纳 B 及 C 分别保管， 无密码。
备用保险箱有两把钥匙， 出纳 B 及 C 分别保管， 另配有密码。
以上货币资金管理是否存在问题？ 审计人员下一步审计重点应放在哪?资金安全问题 您担心自己资金安全问题， 很正常。
跟我们公司合作的客户都会有这样的想法。
我们公司同样会有你这样的想法， 毕竟公司是五倍的资金给你操作。
希望您能理解。
公司的最终目地是希望客户通过自己的技术和能力。
利用五倍的资金是赚取合理的利益。
如果你有更加合法， 合理， 公平， 公正的方案， 公司可以接受！
如果你没有的话， 公司关于资金安全问题方面看你是否接受。
1 我们公司做的专业的投资管理， 如果在您正常合作的框架内， 您操盘账户的资金有任何的问题， 我公司都会按照风险管理合约给您先行垫付您的资金。
跟我们公司是合作的， 我们是收取你的管理费的， 比如说你跟我们是十万配五十万，给我们的管理费是按 4%， 也就是说你跟我们合作， 只要五个月的时间， 你就要给我们公司就可以获得我们配资五十万的百分之二十也就是十万的管理费。
你说公司有必要拿走这
份钱吗， 没有哪个愿意用五十万以欺瞒的方式去换取十万，公司法人还要诚担法律责任。
2． 您跟我们合作是签订两份合同， 一份是您跟公司的合同，一份是您跟公司法人的合同。
其中重点提到的关于资金风险担保协议书， 你也知道民间个人借贷是合法的。
如果你违约的话， 是要负法律责任的。
假如你的找不到跟你签的法人，你拿着是可以找到公司的。
3 您跟我们合作， 使用是公司的股东帐户， 如果你不放心，你可以跟我们公司同时去银行
存钱， 在把钱转到股东帐户， 你也知道， 钱到股东帐户后，当天是取不出来的。
然后你再买卖入股票， 那如果这里面的钱出现一点点的问题， 你是不是随时都能发现。
另外你以我公司的配资方案， 随便使用哪里的股东帐户， 跟你现在自己所用的股东帐户是一样的。
我们公司有风险控制部门， 专人负责实时监控双方的资金安全以及操作。
4 公司可以为您提供房产， 车产， 以及营业执照做担保， 目前公司法人有几套深圳的房产， 还有法人私人车产等等。
都可以为您做担保。
5 如果你还不能完全放心， 我们也联合了 深圳的各大的证券公司， 在证券公司做客户资金冻结， 你跟公司同时去证券公司的资金冻结， 当资金从银行转入股东帐户， 合同期内任何一方是不可能从股东帐户内转出这笔资金。
大哥/大姐， 我们最大的问题不是资金安全问题， 而是如何利用公司的资金在股市中赚取合理的利润， 选更有用把握的股票， 做好资金放大稳步增长的投资！
（直接说资金打入你的账户， 需要个相应的担保。
因为我们公司可以为你的资金安全做担保按资金安全 1 去叙述）
篇五：企业资金管理案例
伟郑丽清蔡金安童茜茜张煜彬胡永向营运资金管理——以万科企业为例目录概念简述公司简介启发思考案例分析
概念简述营运资本是？？营运资本是用以维持公司日常经营活动正常进行所需要的资金，是指公司经营活动中占用在短期资产上的资金。公司的运营状况通常用营运资本指标来判断。营运资本是公司流动资产的主要资金来源，是公司开展日常经营活动的资金保证。分类：广义营运资本又称毛营运资本，指公司在流动资产上的总投资额；狭义营运资本又称净营运资本，指流动资产减流动负债的余额。特点：流动性强，波动性大
附：知识框架图
公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年已在20多个城市设立分公司2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。
案例分析财务指标背景资料案例总结营运分析
与制造业相比，房地产开发行业存货变现的时间更长，受宏观环境和政策的影响更多，经营风险也更大。很多房地产企业通过囤地和捂盘追求高销售利润率，或通过保持投资性房地产（商业地产出租）平滑利润，借以控制经营风险。然而，在2006 年以前，万科奉行的是“专注于住宅开发，通过资产高速周转来获取超额回报”的战略。与同行业优秀企业相比万科的存货周转率长期处在较好水平流动背景资料与同行业优秀企业相比，万科的存货周转率长期处在较好水平，流动周转率和总资产周转率在同行中也长期处于领先水平。
近几年来，房地产行业迅速扩张、“屯地”在为房地产企业进行资源贮备的同时，也影响到其资金的周转效率。万科地产作为房地产行业的龙头老大，2006 年以来一改前期“现金为王”的策略，开始大规模“屯地”。即使以每年平均500 万平方米的消化量计算，公司土地储备也至少可以维持4 年以上。更何况，万科的“屯地”步伐丝毫没有停止。虽然2007 年万科高价拿地，吃过“地王”苦头，但从2008 年和2009 年的拿地面积来看“拿地模2008 年和2009 年的拿地面积来看，万科启动了其久违的拿地模式”，营业收入和营业利润在经过2008 年的低谷期之后，迅速回升。
营运能力获利能力3财务指标12现金能力偿债能力345发展能力
2013年2012年2011年2010年2009年销售毛利率31.47%36.56%39.78%40.7%29.39%主营业务利润率17.92%20.38%21.96%23.45%17.77%获利能力净利率13.51%15.19%16.16%17.43%13.15%资产收益率5.87%6.47%6.38%7.05%7.16%净资产收益率19.66%19.66%18.17%16.47%14.26%
2013年2012年2011年 2010年 2009年应收账款周转率54.54% 60.63% 46.18%43.96%59.76%营运能力存货周转率0.32%0.28%0.25%0.27%0.39%总资产周转率0.32%0.31%0.28%0.29%0.38%
2013年 2012年 2011年 2010年 2009年流动比率%1.34%1.4%1.41%1.59%1.91%速动比率%0.34%0.41%0.37%0.56%0.59%偿债能力（短、长）2013年 2012年 2011年 2010年 2009年资产负债比率78.00%78.32%77.10%74.69%67.00%股东权益比率16.05%16.85%17.88%20.51%27.16%固定资产比率0.44%0.43%0.54%0.57%0.99%
现金流量指标2013年2012年2011年2010年2009年净利润现金含量10.51%23.79%82.54%25.31%143.90%现金能力销售商品收到的现金占主营收入比例113.3%112.6%144.4%173.8%117.8%
发展能力2013年2012年2011年2010年2009年主营业务收入增长率31.32%43.66%41.55%3.74%19.24%营业利润增长15.47%33.31%32.55%36.82%36.64%发展能力率税后利润增长率20.48%30.46%32.14%36.59%32.26%净资产增长率17.44%34.41%27.65%25.99%27.23%总资产增长率-2.47%22.6%28.71%37.53%54.48%
2007年2008年2009年2010年2011年2012年存货
已完工开发产品4,666,254,734.477,901,152,143.885,319,985,590.295,298,165,801.757,246,793,726.1116,001,236,290.78
库存商品12,613,487.00000.000.000.00
原材料51,479,338.3248,455,423.6659,998,046.3893,090,534.11106,247,074.21217,670,105.53
2007-2012年万科存货结构
单位：元营运分析
在建开发产品33,876,902,347.2144,471,059,835.2441,703,082,635.8378,634,957,185.37138,004,684,552.84 162,218,787,944.61
拟开发产品27,877,597,736.9234,719,124,232.1343,626,908,554.1149,314,694,209.4262,985,175,628.0076,733,826,056.15存货合计66,484,847,643.9287,139,791,634.9190,709,974,826.61133,340,907,730.65 208,342,900,981.16 255,171,520,397.07拟开发和在建开发产品占存货的比例92.89%90.88%94.07%95.96%96.47%93.64%流动资产95,432,519,188.17 113,456,373,203.92 130,323,279,449.37 205,520,732,201.32 282,646,654,855.19 362,773,737,335.37存货占流动资产的比例69.67%76.80%69.60%64.88%73.71%70.34%
2007年2008年2009年2010年2011年2012年经营活动产生的现金流-10,437,715,815.80-34,151,830.409,253,351,319.552,237,255,451.453,389,424,571.923,725,958,472.52
其中：销售商品、提供劳务收到的现金 44,712,799,355.3742,783,256,973.54 57,595,333,545.50 88,119,694,493.30 103,648,873,001.82 116,108,839,572.92
购买商品、接受劳务支付的现金 46,171,068,846.2230,218,067,735.42 34,560,212,561.89 66,645,895,259.8584,918,243,555.0687,323,652,346.54
商品、劳务收入支出比率0.971.421.671.321.221.33
2007-2012年万科现金流量结构
单位：元商劳务收 支出 率投资活动产生的现金流-4,604,035,225.19-2,844,137,431.91 -4,190,660,596.40 -2,191,659,310.46-5,652,567,740.05-2,453,451,737.29筹资活动产生的现金流21,361,001,830.315,866,340,622.01 -3,028,655,220.86 13,024,529,762.81806,858,306.7316,285,509,088.95现金净流量6,319,250,789.322,988,051,359.702,034,035,502.29 13,070,125,903.80-1,456,284,861.4017,558,015,824.18股份总数（股）6,872,006,387.0010,995,210,218.00 10,995,210,218.00 10,995,210,218.0010,995,210,218.0010,995,210,218.00每股经营现金流-1.518875-0.0031060.8415800.2034750.3082640.338871
案例总结通过以上分析可以发现，万科虽然在2007年及之后改变了“现金为王”的经营政策，恢复了其久违的“拿地模式”。但相比较于其他几家规模较大、发展迅速的房地产企业（保利地产、招商地产、金融街和陆家嘴）来说，万科的“囤地”行为并不是盲目的。通过分析2007-2012年万科净运营资金占主营业务收入比例，发现，其主营业务收入的增长速度在总体上快于净营运资金的增长速度，收入和资产的结构配比较为合理；2007-2012年间，万科经营活动现金流呈现上升的趋势，经营活动创造现金流的能力也逐渐加强；虽然近几年来，万科存货量一直很大，但与同行业相比，其存货占流动资产的比重在行业中不算很高，存货周转率和流动资金周转率也维持着同行业比较高的水平。
营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，因此，营运资金管理是企业财务管理的重要组成部分。据调查，公司财务经理有60%的时间都用于营运资金管理。要搞好营运资金管理，必须解决好流动资产和流动负债两个营运资金管理方的问题换句话说就是两个问题第企业应启发思考资金管理方面的问题，换句话说，就是下面两个问题：第一，企业应该投资多少在流动资产上，即资金运用的管理。主要包括现金管理、应收账款管理和存货管理。第二，企业应该怎样来进行流动资产的融资，即资金筹措的管理。包括银行短期借款的管理和商业信用的管理。营运资金管理的核心内容就是对资金运用和资金筹措的管理。营运资本指标是判断公司运营状况的重要依据。
谢谢观看2014‐12‐10Wednesday
篇六：企业资金管理案例
滨工程大学硕士学位论文北奇神公司营运资金管理案例姓名：宋秀鹏申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：康伟20090401哈尔滨T稃大学T商管理硕十学伊论文摘要企业内部管理的中心是资金管理。在企业的总资产中营运资金占有很大的比重，作为企业资金中最具活力的要素，营运资金管理的好坏直接影响到企业的生存与发展。北奇神公司发展倍受地区政府关注，但是近期发展速度趋缓，营运资金管理混乱成为阻碍公司发展的主要原因。北奇神公司盈利水平的高低主要取决于其营运资金管理水平的高低。本文运用管理学相关理论和财务管理知识并以国内行业领先企业为比较对象，采取调查研究、对比分析等方法，按照营运资金的构成和营运资金要素的作用，以流动资产为主线展开论述，全面分析了北奇神公司在营运资金管理中存在的问题及其成因，并在此基础上，进一步分析了以零营运资金管理理念为核心的营运资金管理方案在北奇神公司应用情况。对管理人员进行流动资金预测和进行销售、应收账款以及存货管理决策具有指导意义。关键词：北奇神公司；营运资金；零营运资金管理
哈尔滨T程大学T商管理硕十学伊论文AbstractThe center of enterpri sei nternal m anagem enti s the adm i ni strati on of thefund．Thew orki ng capi talhol ds thevery great proporti oni nenterpri se’ Stotalassets，becausei t i s the m ost acti ve essenti al factor of the busi nesscapi tal ，i tsqual i tyal sodeepl yi nfl uences theenterpri se’ Ssurvi val and thedevel opm ent．Thegrow thofBei qiShenCom pany al w aysi spai dattenti on to the l ocal governm ent．But，i ts recentl y devel opi ng speedtends to sl ow er and sl ow er，the chaoti cw orki ngcapi tal m anagem entshoul d beresponsi bl efor the sl ow erdevel opm entofBei qiShen．In aw ord，thel evel ofBei qi ShenCom pany gai nsi sm ai nl ydeci dedbythequal i tyof i tsw orki ng capi tal m anagem ent．In order tocom prehensi vel y anal ysi sthequesti ons and the reasons of thew orki ng capi tal m anagem entofBei qi ShenCom pany，thi sarti cl e uses the rel atedm anagem ent theori es and the fi nanci alcontrolknow l edgeand takes thel eadi ngenterpri sesof dom esti cprofessi onas thecom pari son obj ect，adoptsm ethods suchasi nvesti gati onandstudy, contrasti ve anal ysi s andSOon，dependson theconsti tuti on ofw orki ng capi taland the functi on of thew orki ng capi tal essenti alfactor, andtakesthecurrentassetsasthem asterl i netoexpansetheel aborati on．Fi nal l y, basedon thequsti onsand thereasons，thi sarti cl e sum m ari zesanddesi gnsa set ofw orki ng capi tal m anagem ent pl an havi ngthefeasi bi l i tyforBei qi ShenCom pany by taki ngzerow orki ng capi tal m anagem enti dea as the core．Thepl anw i l lposi ti vel ydi rect adm i ni strati vepersonnel showto forecast fl oati ngcapi tal ，carri eson the sal e andm anagethe account recei vabl e as w el las thei nventory m anagem ent．Keyw ord：Bei qiShen Com pany；W orki ng Capi tal ；Zero w orki ng Capi talm anagem ent
哈尔滨工程大学学位论文原创性声明本人郑重声明：本论文的所有工作，是在导师的指导下，由作者本人独立完成的。有关观点、方法、数据和文献的引用已在文中指出，并与参考文献相对应。除文中已注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经公开发表的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式硼一脘镱娜悴栅的鬻鬻辚吗日期：7护Qc7年6月17日l／哈尔滨工程大学学位论文授权使用声明本人完全了解学校保护知识产权的有关规定，即研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权属于哈尔滨工程大学。哈尔滨工程大学有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件。本人允许哈尔滨工程大学将论文的部分或全部内容编入有关数据库进行检索，可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文，可以公布论文的全部内容。同时本人保证毕业后结合学位论文研尔滨工程大本论文有毗躺者域名单位为哈个月后口印孵陬芦一卅：仂¨／礼)月拣骅张行币7储勒矿，S劫日二／蓄，遴眦日移先砷程刁贫粕日产(年滨，、_铡宇小7由，、后作日密
哈尔滨T程大学T商管理硕十学伊论文第1部分案例1．1公司简介大兴安岭北奇神绿色产业集团有限责任公司组建于2002年，是以大兴安岭纯天然、无污染的野生资源为依托的新型技术企业，以保健系列产品为主营项目，现成为集科研、生产、销售一条龙管理的饮、药业骨干生产企业。1．1．1引言北奇神集团董事长、党委书记、总经理王世民同志在集团监事会主席张军、副总经理杨守彬等同志的陪同下来到生物公司回访，在该公司总经理钟纪钢的陪同下，王世民同志对公司改制后的生产经营情况，公司未来5年的发展规划，员工的工作、生活情况以及员工思想稳定情况进行了全面详细的了解，并和公司部分员工进行了座谈。劳累一天的董总，回到家旱没有像往常一样休息。而是点燃一支香烟，在书房中对几天来走访的资料进行整理。生产、销售乃至人员管理、公司文化，从走访资料里都看不出大的问题。那么，为什么近几个月来集团的盈利水平会大幅下降呢?坐在躺椅上，他想起了几家子公司的财务人员的“ 怨言’ ’ ——“ 应收账款越来越多，欠钱的是大老爷了"；“ 存货量太大，得浪费多少成本啊?” ；“ 有时候想进一些原料没有资金，有时候资金一放就是闲置半年” 。他从躺椅上站了起来——是营运资金管理出了问题。他翻开手边财务工作会议记录，看着上半年财务运行情况分析，轻轻的皱起了眉头。1．1．2北奇神公司经营现状大兴安岭北奇神集团拥有总资产4．2亿元，年创产值4．5亿元。下辖丽雪公司、林田公司、药业公司、生物工程公司、绿色食品公司、北极泉天然饮品公司6家子公司以及大杨树绿洋公司等16家成员企业。集团公司在册职工2269人，目前已开发出10大系列23个品种的产品。已有20种产品通过中
哈尔滨T程大学T商管理硕十学位论文国绿色食品发展中心认证，获得绿色食品标志使用权，其中AA级绿标4个，占目前全省绿标总数的四分之一。集团开发的保心一品茶、脑磷脂、鹿哥、鹿美人等系列产品，销售网点遍及全国各地，并打入日本、美国、俄罗斯、匈牙利、新加坡、乌克兰等11个国家和地区的市场。生产的大豆、芸豆、小麦等有机食品远销日本、瑞士、美国等发达国家。马铃薯精制淀粉系列精品，己通过IS09000国际质量体系认证、瑞士国际有机食品认证、国家绿色食品发展中心认证，畅销20多个省市。产品出口美国、韩国、日本等国家。利用二氧化碳萃取和植物蛋白酶解技术推出的北奇神系列饮料，在国内处于领先水平，添补了国内植物蛋白饮料的空白。2006年公司实现主营业务收入5，231万元，占营业收入的99．56％，其他业务收入23．1万元，占营业收入O ．44％；主营业务利润2，499万元，其他业务利润8．50万元，占主营业务利润的0．34％，从主营业务收入和主营业务利润的构成情况来看，公司的生产经营完全是围绕主业展开的，并保持稳健增长的态势。1．2北奇神公司财务管理概况在北奇神集团不断发展壮大的过程中，其财务管理模式也随着国家财务体制的发展逐步的完善。北奇神创立初期，采用简单的企业财务核算管理模式，即企业不对经营成果负责，大部分的资金来源于国家的投入与拨款，企业市场观念淡薄，所以基本上不存在财务管理。随着企业制度的完善，逐步成为独立核算、自主经营、自负盈亏的经济实体，企业的经营观念发生了转变，企业的各项管理逐步加强，财务管理也由简单的核算逐步向深层次的管理发展，北奇神公司按照国家有关财务制度开始制定各项基本的财务管理制度，加强财务管理，重视成本的管理，各项财务工作逐步走向正轨。随着企业资本增多和生产规模扩大，北奇神公司开始招商引资进行集团化的改造，北奇神公司的财务管理相应的向集团化管理转变。2
哈尔滨T稃人学T商管理硕十学位论文1．2．1北奇神公司财务核算与管理发展历程在创立初期企业市场意识缺乏，产品意识缺乏，企业的财务核算只是按照产品的生产流程对成本费用进行简单的归集。企业财务管理缺乏控制，浪费现象严重，企业外销产品形成的欠款无人管，销售人员只负责简单的记账工作，资金无人过问，各项财务工作处于无序状态。企业缺乏资金往往是拆东墙补西墙，形成了大批的不良贷款及三角债，企业的发展受到了严重的阻碍。目前，北奇神公司根据国家出台的相关工业企业会计制度及相关会计规定，逐渐建立起符合北奇神实际的会计核算管理制度。北奇神公司在开发新产品扩大产品市场的过程中，保证了财务核算的规范。由资本管理上升到资本的运营管理，企业的财务管理模式也发生了较大的变化。管理幅度加宽，变成了集团公司下设科室、车间、分厂同时管理着独立法人身份的子公司，各子公司又按照企业的形式设立相应的科室、车间等。财务核算也由原来只负责本法人单位的核算变为既要核算本法人单位的财务核算又要管理各分、子公司、车间的核算，并且需要进行集团公司关联交易的剔除、投资管理、损益的确认以及报表的合并等，集团公司的业务面以及业务处理发生了根本性的转变。企业间的交易要完全按照市场经济规律办理，不再由企业的行政行为进行干预，北奇神集团现设有集团公司财务会计审计部，负责集团公司的整体财务运作、宏观管理及干部离任审计和其他职能审计。在集团公司内部各子公司及分公司都设有各自的财务部门，负责本单位的相关财务核算与财务管理，其财务管理模式与完全独立企业的各项管理一样，具有独立的资金筹措、使用、管理、对外业务处理等除对外投资外的所有财务管理权限与职能。在各财务部门又下设综合管理科室、资金管理科室及成本管理科室等职能科室，除财务部门负责各单位的财务核算外，各车间还设有经管室负责各车间生产经营成本的核算与管理。
哈尔滨T程大学T商管理硕十学伊论文1．2．2北奇神公司财务核算与管理现状1．北奇神公司货币资金管理状况北奇神公司目前拥有货币资金32364900元，应收账款12804073元，应付账款7960788元。其中，应收账款中大部份是属外销产品形成的欠款，应付账款主要是集团公司采购各种原材料等形成的对外欠款挂账，另外集团公司各成员单位间的其他应收款金额约有8578450元，此部分款项是集团公司与各分、子公司以及各分、子公司之间业务往来形成的未结算款项，包括产品流程中的各项工序加工费，销售材料形成的应收款、场地、资产租用费以及集团公司与子公司间的关联交易收费等等。因各分、子公司在资金管理方面的独立自主权，其对资金的重视程度较高，都尽可能的将资金留在了本企业，以寻求更多的发展机会及保证良好的对外付款信誉，而对内部企业间的结算业务反而不予重视，形成较多的集团与各分、子公司以及成员企业间的三角债，债务管理比较混乱。公司现行的资金管理模式是由各分、子公司独立核算，各单位可以自主决定账户的设立、款项的存放银行、对外付款的支配、银行承兑汇票的贴现、银行贷款、对外提供担保等各项资金的管理与支配，对账户及资金的管理处于一种完全放权的分权管理状态。集团公司及下属各单位目前拥有各类资金账户多个，分别设在10余家金融机构，其中一些是工商银行、建设银行等国有金融机构，一些是商业银行、城市信用社、农村信用联社等非国有金融机构，各单位账户开立随意性较大，有的单位拥有多达十几个银行账户，资金调度、管理混乱，集团公司缺乏对下属单位资金的监控与管理手段。一方面，一些账户的资金几年没有流动，人为的为满足金融机构存款要求而将企业资金闲置存放，另一方面，有的单位寻找到好的投资或经营项目，急需资金投入，却因企业资产负债率过高等原因无法i l i O N 获得贷款，或者由于银行贷款利率较高，使企业背上较重的负担，阻碍了企业的发展。由于各成员企业具有资金管理的自主权力，有的单位不到贴现利率低的金融机构反而选择关系较好贴现利率较高的机构去办理业务，给公司增大了潜在的成本。近几年集4
哈尔滨啊号大学T商管理硕十学位论文团公司下属单位随意对外提供贷款担保，由于被担保企业破产或清算，集团下属企业无力偿还该贷款，使集团公司涉及到法律诉讼，被强制执行偿还贷款，给集团造成极大的资金损失。2．北奇神公司资产管理状况北奇神集团公司的资产管理整体上是谁使用谁负责，按照资产的所有权进行管理。集团下属的子公司单独设有资产管理部门，负责本单位资产投资计划的制定与实施，对于资产的报废、处置等事项由财务部门负责，但也只限于进行简单的账务处理，每年由财务部门组织进行资产的盘点与清查。由于公司的快速发展，集团规模的不断扩大，资产数量急剧增加，各单位为增强本单位的生产能力，减少对外部( 或本企业内其他单位) 的依赖，新增项目投资增多，重复建设增多，搭车现象时有发生。对于工程项目，公司还是原则上以照顾本集团的内部企业为主，以较高的工程造价承包给内部施工单位，但施工单位在将工程项目承担下后反而进行转包，又将大部份的利益转移给其他企业，导致了“ 大树底下好乘凉” 的局面，集团公司的扶...
篇七：企业资金管理案例
管理实践案例 分析 中国管理会计网 一、 资金管理流程的主要内容 ：资金营运 1．统筹协调资金需求； 2．协调资金调度，保证资金收付； 3．定期召开资金调度会或安全检查 ，及时采取 措施解决异常情况 ； 4．加强对营运资金的会计系统控制； 5．统筹协调资金需求 ； 6．协调资金调度，保证资金收付； 7．定期 召开资金调度会或安全检查 ，及时采取 措施解决异常情况 ； 8．力Ⅱ强对营运资金 的会计系统控制。
1．筹资决策不 当，引发资本结构不合理或无效 融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。
2．投资决策失误 ，引发盲目扩张或丧失发展机 遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下 。
3．资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业 陷入财务困境或资金冗余。
4．资金活动管控不严 ，可能导致资金被挪用 、 侵占、抽逃或遭受欺诈。
对经营者 ：要 面对多家银行掌握资金过去 、现 在、未来的流动状况，为投资决策和经营决策提供 信息。
对所有者 ：需要掌握资金的安全 ，控制资金使 二、企业资金活动至少应当关注-F~I I风险：
用的合理性，提高资金使用效率，规范风险控制。
铲 铲 ． ； 致的态度出来。内控建设的结果到了内审这，一 定要想清楚几个问题：核心的基础业务说清楚了 没?可能的风险与控制 的关联度有没有 ?我做评 价 的时候能不能评 出东西来 ?如果不能有满意的 回答 ，提 出 自己的顾虑 ，与大家敞开了沟通 。只有 这样 ，后续评价的时候你才能理直气壮 。
评 价怎么做 ?首先要 回答 的是 ，评价是 什么 ? 评价开展 的假设是对 内控运行 的评价 ，而不是设 计 。除非 ，以内审为推动的起始 ，以评价的形式去 推动 内控 建设 ，这种情况下会形成设计缺陷 。正 好 ，评价的业务可以分两类 ：年度评价和专项评 价 。年度评价解决的就是运行 的问题 ，专项评价 解决的更多的是设计的问题 。
回到 我们 的重头戏 吧 ，年 度评价 怎 么做 ? 具 体 的咱不 说 了 ，就说一个最 关键 的 ，评什 么东 西?如果是照着内控手册 ，填一长串表格 ，那就大 错特错 了，事 实上那样也评不 出来什么东西 。应 该评的是缺陷，什么是缺陷?我们有重大、重要缺 陷的认定标准 ，这些标准怎么来的 ，与一般缺陷的 关系是什么样 的?一般缺陷的标准的什么?看到 没?这才是我们要评 的东西。评价的 目的是发现 内控缺陷 ，那么我们就评内控缺陷，手册上可没告 诉 我们什 么是 缺陷。所 以 ，评价工作 的起点就是 先要想清楚什么是缺陷 ，会有哪些缺陷 ，能不能 查? 一旦想 清楚 了这些 问题 ，内控还有救 。但是 内审要做 的事情 就 比较多 了 ，不 知道如何下 手? 建议你先从财报 内控 、合法合规 、预算偏差 、反舞 弊这 几个角度 人手 ，毕竟 这些东西 已经不少 了 。
如果能给业务准确切脉 ，那才是 内审发挥 价值的 最大机会 。
伍业审计与会 207 舅圜
三、资金流程的主要业务活动 1．资金收付需要 以业务发生为基础。
企业资金收付，应该有根有据 ，不能凭空付款 或收款 。所有收款 或者付款 ，都 由特定 的业务引 起 ，因此 ，有真实的业务发生 ，是资金收付的基础。
2．企业授权部 门审批。
收款方应该向对方提交相关业务发生 的票据 或者证 明 ，收取资金 。资金支付涉及企业经济利 益流出，应严格履行授权分级审批制度。
不同责任人应该在 自己授权范 围内，审核业 务的真实性 ，金额的准确性 ，以及 申请人提交票据 或者证明的合法性，严格监督资金支付。
3．财务部 门复核。
财务部 门收到经过企业授权部门审批签字的 相关凭证或证 明后 ，应再次复核业务 的真实性 ，金 额 的准确性 ，以及相关票据的齐备性 ，相关手续手 续的合法性和完整性 ，并签字认可。
4．出纳或资金管理部门在收款人签字后 ，根据 相关凭证支付资金 。
四、资金流程的主要业务活动关键点 ：
1．审批控制点。把收支审批点作为关键点 ，是 为了控制 资金 的流人和流出 ，审批权 限的合理划 分是资金营运活动业务顺利开展的前提条件。
审批关键点包括 ：制定资金的限制接近措施 ， 经办人员进行业务活动时应该得到授权审批 ，任何 未经授权的人员不得办理资金收支业务 ；使用资金 的部 门应提出用款申请 ，记载用途 、金额 、时间等事 项；经办人员在原始凭证上签章；经办部门负责人、 主管总经理和财务部门负责人审批并签章。
2．复核控制点。复核控制点是减少错误和舞 弊的重要措施 。
根据企业 内部层级 的隶属关系可 以划分为纵 向复核和横 向复核这两种类型。前者是指上级主 管对下级 活动的复核 ；后 者是指平级或无上下级 关系人员的相互核对 ，如财务系统 内部的核对。
复核关键点包括 ：资金营运活动会计 主管审 查原始凭证反映的收支业务是否真实合法 ，经审 核通过并签字盖章后才能填制原始凭证 ；凭证上 的主管 、审核 、出纳和制单等印章是否齐全 。
墨霸勇 一5江业审针与会 3．收付控制点 。资金的收付是资金流人流 出 的，反映着资金的来龙去脉。
收付控制点包括 ：出纳人 员按 照审核后 的原 始凭证收付款，并对已完成收付的凭证加盖戳记， 并登记 日记账 ；主管会计人员及时准确地记 录在 相关账簿 中，定期与出纳人员的 Et记账核对。
4．记账控制点。资金凭证和账簿是反映企业 资金流人流 出的信息源 ，如果这个环节出现管理 漏洞 ，很导致整个会计信息处理结果失真。
记账控制点包括 ：出纳人员根据资金收付凭 证登记 日记账 ，会计人员根据相关凭证登记有关 明细分类账；主管会计登记总分类账。
5．对账控制点 。对账是账簿记录系统地最后 环节 ，也是报表生成前 的环节 ，对保证会计信息的 真实性起到重要作用 。
对账控制点包括 ：账证核对 、账账核对 、账表 核对 、账实核对等。
6．银行账户管理。企业应当严格按照《支付结 算办法》等 国家有关规定 ，加强银行账户 的管理 ， 严格按规定开立账户 ，办理存款 、取款和结算。
银行账户管理的关键控制点包括银行账户 的 开立 、使用和撤消是否有授权 ，是否下属企业或单 位是否有账外账 。
7．印章管理。印章是明确责任 、表 明业务执行 及完成情况的标记。
印章的保管要贯彻不相容 职务分离的原则 ， 严禁将办理资金支付业务的相关印章和票据集 中 一人保管，印章要与空白票据分管，财务专业章与 企业法人章分管。
五、资金流程的风险和控制 会计控制具体应从 以下几个方面人手 ：
1．建立严密的资金营运活动的会计控制系统 ，
严格规范资金的收支条件 、程序和审批权限； 2．所有收入及时人账 ，杜绝小金库 ；
3．所有支付应明确用途 、金额 、预算 限额 、支付 方式 ，并有完整发票 、严格审批复核程序和手续 ； 4．所有收付严格遵守现金管理条例和银行 账 户管理办法 ，实行 不相容职务 分离制度 ，相关 票 据 、印章由不 同人员分管 。
5．保持完整账簿记录。
六 、货币资金 内部控制案例 杰 克公 司 的前 身是 一 家 国有 企业 ，始建 于 1978年 。1998年转制 为杰克公司 ，经过数 十年 的 发展积累了相当丰富 的工艺技术和一定的管理经 验 ，有许多公 司管理制度 。公 司经过多年 的不 问 断改造 、完善，提高了产品的生产能力和产品市场 竞争能力 ，并引进 了先进的生产设备 。
公司具有较强 的新产品开发能力 ，主要生产 5 大系列 28个品种 120多种规格 的低压和高压 、低 速和高速 、异步和同步电动机 。公司具有完整的 质量保证体系 ，2002年通过 IS09000系列质量管理 体系认证 。公 司年创产值 2800万元 ，实现利润360 万元 。企业现有员工 600多人 ，30％以上具有初 、 中级技术 资格 ，配备管理人员 118人 ，专职检验人 员 86人 ，建立了技术含量较高的员工队伍。
随着公司 的发展壮大 ，在经营过程 中出现了 一些 问题 ，已经影 响到公 司的发展 。该公 司出纳 员李敏 ，给人印象兢兢业业 、勤勤恳恳 、待人热情 、 工作 中积极肯干 ，不论分内分外的事 ，她都主动去 做 ，受到领导 的器重 、同事的信任。而事实上 ，李 敏在其工作的一年半期 间，先后利用 22张现金支 票编造各种理 由提取现金 98．96万元 ，均未记人现 金 日记账 ，构成贪污罪。
七 、其具体手段如下 ：
1．隐匿 3笔结汇收人和7笔会计开好 的收汇转 账单 (记账联 )，共计 10笔销售收入 98．96万元 ，将 其提现的金额 与其隐匿的收人相抵 ，使 32笔收支 业务均未在银行存款 日记账和银行余额调节表 中 反映； 2．由于公 司财务印鉴和行政印鉴合并 ，统一 由 行政人员保管 ，李敏利用行政人员疏于监督开具 现金支票 ； 3．伪造银行对账单 ，将提现的整数金额改成带 尾数的金额 ，并将提现的银行代码 “11”改成托收 的代码 “88”。杰克公 司在清理逾期未收汇时曾经 发现有 3笔结 汇收入未在银行 日记账和余额调节 表 中反 映 ，但 当时由于人手较少未能对此进行专 项清查。
·杰克公 司存在哪些管理上的漏洞? 从本案例 中可知 ，杰克公司内部控制疲软 、内 控监督机 制失灵 是李敏 走上犯罪 道路 的重要原 因 。
杰克公司存在 以下几个管理上的漏洞 ：
①出纳兼与银行对账，提供了在编制余额调 节表时擅 自报销 32笔支付现金业务的机会 。
② 印鉴管理失控 。财务 印鉴与行政印鉴合并 使用并 由行政人员掌管 ，出纳在加盖印鉴时未能 得到有力的监控。
③未建立支票购人、使用、注销的登记制度。
④对账单 由出纳从银 行取得 ，提供 了伪造对 账单的可能 。
⑤凭证保管不善，会计已开好的7笔收汇转账 单 (记账联 )被李敏 隐匿 ，造成此收人无法记人银 行存款日记账中。
⑥发现问题追查不及时。在清理逾期未收汇 时发现了3笔结汇收入未在银行 日记账和余额调节 表 中反映 ，但 由于人手较少未能对此进 行专项 清 查 。
·杰克公司可在哪些方面采取补救措施? ①复核银行存款余额调节表的编制是否正 确 ，有无遗漏或收支抵销等情况 ； ②督促有关人员及时、全面、正确地进行账务 处理，使收支业务尽早人账，不得压单；
③记账与出纳业务的职责相分离，对现金的 账实情况进行 日常监督 和专项监督 ，查看库存 的 现金有无 超出限额 ，有无挪用 、贪污情 况 ，保管措 施如何 ； ④出纳与获取对账单职责相分离；
⑤监督出纳移交工作的整个过程，查看移交 清单是否完整 ，对于遗留问题应 限期查明，不留后 遗症。
这个案例说明，内部控制的有效执行是企业 财产安全 的保证 ，而 内部控制监督检查则是 内部 控制得 以有效执行 的保障。企业应该充分认识 内 部控制监督机制的重要性。
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篇八：企业资金管理案例
集中管理的案例分析中海集团自 1997 年组建以来,紧紧抓住资金管理这个中心,开展了一系列大刀阔斧的改革措施,不断优化资金管理运行机制,构筑集团企业资金监控体系,取得了 明显成效,为集团资源整合优化配置奠定了基础。
集团净资产比组建初期增加 164%,营业收入增加 476%,利润由亏损到盈利近百亿,净资产收益率是央企平均水平的四倍。
中海集装箱运输有限公司的综合实力已经跻身于世界大班轮公司第十位。
2004 年,集团被中宣部、 国资委评为国有企业改革发展的重大典型。
中海集团之所以能在短短数年达到其他船公司需要二、三十年才能达到的水平,屹立于世界航运前排,原因之一是集团建立了具有中海管理特色的资金管理模式和资金风险控制体系,实现了集团资金集中化管理,为集团专业化重组,船队结构调整,提升整体实力发展主业提供了金融支持,有效降低和规避了集团在改革发展、 经营决策过程中的各种资金风险。
一、 资金的集中化管理是企业集团改革的关键
中海集团组建伊始就把资金的集中化管理放在企业发展战略的高度上来考虑,召开的第一次会议是财务工作会议,研究的第一个议题是资金的集中化管理。
确定了集团资金“集中管理、 统一运作、 控制风险”的基本思路,形成了营运资金“集中存储、 收支监管、 统一运作”,信贷资金“统一管理、 统一平衡”的管理模式。
二、 资金集中化管理战略有组织机构上的保证
资金集中化管理战略通过结算中心的载体落实,企业集团要进行财务集中控制,首先必须要有组织机构上的保证。
结算中心比内部银行和财务公司更能有效地执行集团的指令,贯彻其资金集中化管理的意图。所属公司有独立的财务部门,自负盈亏,自控成本,发挥其核算主体地积极性;而对外收支、 对外借贷等职能则通过结算中心这个资金枢纽统一办理,企业集团由多头与银行开展业务变为集中一头进行操作,形成了企业资金的“拳头”,有效提高了资金流动的效率和效益。
三、 多层次、 全方位的资金集中化管理模式
1、 横向——全球化管理与地区集团相对集中
全球经济一体化必然要求企业集团突破国家和地区的局限,将经济触角伸向世界各个空间,跨地区、 跨国经营业务势必导致资金的全球化。
资金要集中,前提是帐户的集中。
集团规定境外公司均在各国花旗银行的分支机构中开户,并逐步将资金余额和结算向这些帐户倾斜;同时借助花旗银行全球网络的技术支持,搭建管理的虚拟平台,采取区域的零余额计划,层层集中中海的全球资金。
而境内则在集团分支机构相对集中的上海、 广州、 大连、 深圳、 海南、 天津等地建立地区结算中心,选择技术和业务实力更本土化,更适合中海要求的工行、 中行、 招行作为主办银行,构建集团资金结算体系;对于分散在全国其他地区的分支机构,则借助这些银行密布全国的网上银行系统,延伸资金管理链,集团通过全球现金管理系统全面掌握所属公司资金流向。
2、 纵向——信息化与传统模式的结合
随着企业集团的发展壮大,资金集中化管理的要求越来越高,越来越复杂,需要大量准确
的基础数据和相关信息作支撑,将复杂的信息流、 物流和资金流及时、 全面、 准确地集成起来。
信息化正是实现对物流、 资金流有效管理地必然手段。
通过信息化,使物流、 资金流管理一体化,并建立起基于网络的企业数字神经系统——信息流系统。
财务系统信息化是企业信息化进程中最活跃、 最成熟、 最具先导性的部分。
很多企业集团都以财务系统信息化作为整个集团信息化工作的突破口,从财务软件开始,逐渐拓宽到更丰富的企业资源规划(ERP)领域。
中海集团一贯致力于企业的信息化工作,遴选国内先进的信息技术公司,合作开发了中海结算中心网上资金结算系统和中海集团网上银行,并与主办银行的结算系统实时、 无缝的对接。
为了配合决策支持的工作,又在上述模块的基础上单独设立了领导信息查询模块,使得决策层可以全面及时地了解集团资金动态。
财务数据的电子化和网络化,有利于实现一次录入多次共享,极大提高了 工作效率,借助网络技术高速传输和集中信息,又保证了 监控的实时性和集中化管理的科学性,改变传统的事后资金监管为资金的实时监管,为集团真正实现资金管理的信息化、 全球化提供一个安全、 高校的技术平台。
中海集团通过组建结算中心和开发“中海资金管理系统”和“全球现金管理系统”,形成了 适应集团统一资金运作的三大功能:查询资金信息功能,优化资金操作功能,统一资金运作功能。
四、 制度化管理与灵活的例外处理原则
权力的划分应遵循集权有道、 分权有序、 授权有章、 用权有度的原则。
资金需要集中化管理,但也考虑到动员各级管理人员执行的积极性,要管理但不要约束,在集团整体益的前提下,发挥各分权单位的主观能动性,实现全集团协调的、 可持续的发展。
在集权方面要重视方向性、 战略性问题;战术性问题仅给予宏观指导。
五、 对外统一融资管理
中海集团组建后,实现资金集中化管理,凭借雄厚的资金实力,对外融资能力大大增强。集团明确规定由总公司作为集团统一对外的融资窗口,负责管理整个集团资金筹措,通过信贷资金的集中管理,规模效益凸显,融资成本大幅下降。
第一,加强银企合作,争取优惠利率,降低资金成本。集团组建后,加强银企合作,引入竞争机制,扩大银行综合授信,集团总公司统一与银行签订授信合同,约定贷款规模、 贷款方式、 贷款期限等,并先后与各大银行签订了战略合作协议,形成了以工行、 中行、 农行三大银行为主,其他中小商业银行为辅的信贷体系,取得几百亿银行综合授信额度,为集团生产经营提供有力的资金支持。
第二,利用集团造船造箱契机,积极开展境外融资。
根据集团在海外的造船、 造箱计划,集团主动发挥境外公司的窗口作用,积极运用银团贷款、 融资租赁等境外融资手段,利用美元利率低谷的时机,借入低成本的外币借款,充分发挥了资金产业导向作用,确保了集团船队结构向大型化、 专业化、 自动化方向大幅度调整。
第三,充分利用资本市场,不断拓展直接融资市场。
2004 年 6 月,中海集装箱运输股份有限公司在香港联交所正式上市,成为全球市值第五大航运公司,大大增强了中海集运以及集团的资本实力和抗风险能力,基本实现了集团的核心产业整体上市。
经过精心的策划和准备,在 2004 年底相对低迷的债券市场,成功发行了企业债券,实现了集团拓展融资渠道的创新和突破。
经过几年的努力,集团融资渠道从单一走向多元,融资区域从国内面向世界,从间接融资趋向直接融资,集团信贷资金结构更趋于合理,融资本不断降低。
六、 资金集中化管理,必须加强资金风险防范资金集中化管理
中海集团注重风险意识,制定了 一套符合集团实际情况的资金管理制度和资金管理内
部控制流程,层层落实资金风险防范责任制,将风险控制融入了集团资金管理的每一个环节。集团通过人员培训制度教育,借助计算机管理软件的应用,使管理工作的“手”伸长,透明度增强,并通过计算机程序将规章制度固化,减少人为因素干扰,使得规章制度变成硬约束、 硬程序,促使集团资金风险控制体系日趋完善。
第一,制定颁布了《资金管理办法》、《信贷管理细则》、《担保管理细则》 等一系列资金管理制度,为资金风险控制提供了操作依据和制度保障。
将行政命令、 激励机制和惩罚手段相结合,把制度落实情况同企业经营、 财务负责人的业绩考核和任命联系起来。
第二,集团成立了财经委员会,使集团资金集中化管理纳入集体领导、 民主决策的制度化、 法制化轨道。
第三,集团严格对外担保、 开立信用证等高风险业务的审批。
第四,严格非生产经营性资金的对外支付。
第五,统一外币风险管理,防范集团多币种资金结构带来的汇率风险。
集团统一研究外汇市场,指导所属公司运用金融衍生工具开展外币资金保值增值业务,锁定外债风险,规避外汇风险。
实践证明,只有建立健全完整规范的资金管理运行机制,充分运用现代金融、 互联网等管理技术加大资金集中化管理,才能增强企业集团驾驭生产和资本经营的能力,推动企业集团在市场竞争中领先一步赢得先机。
篇九：企业资金管理案例
货币资金内控案例以某公司2014年货币资金内控为例PS:前情在几年前，发生过一起典型的出纳员贪污、挪用公款案。这是一个国有小企业，财会部门设置有财务经理、会计、出纳三个岗位。其中出纳员是一个刚从职业高中毕业的18岁小女孩。按单位惯例，出纳负责现金、银行存款的收付，并掌管空白支票和企业在银行预留的法人代表印章、财务章，自己从银行取回银行对账单并负责与银行对账。小女孩才如梦方醒，自知罪孽深重和走投无路，只能投案自首。1、说明该企业货币资金管理中存在的问题。2、给该企业设计出完善的货币资金管理制度。1）主要是货币资金岗位分工方面存在问题2）
授权批准及岗位分工金入 货币资 的收货币资金的支出货币资金的清查盘点课外链接：岗位分工的前提是建立岗位责任制明确有关部门和岗位的职责权限确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离，制约和监督 。
1）单位财务处长负责支票的签署，外出时其职责由副处长代为履行；副处长负责银行预留印鉴卡的保管和财务专用章的管理，外出时其职责由财务处长 代为履行；财务人员乙负责空白支票的管理，仅在出 差期间交由财务处长管理。负责签署支票的财务处长 的个人名章由其本人亲自掌管，仅在出差期间交由处长代管。PS 财务印章1）如果财务处长与财务人员乙同时出差，则空白支票 签署支票的个人名章 财务专用章 银行预留某公司 2014公司内部发布以下货币资金内控制度 指出以下缺陷和内控建议：票、签署支票的个人名章、 财务专用章、银行预留印鉴卡将全部落入副处长之手。2）如果副处长与财务人员乙同时出差，空白支 票、签署支票的个人名章、财务专用章、银行预留印 鉴卡将全部落入财务处长之手，这就违反了签发支票 的全部印鉴不能由一人掌管的规定，难以防止银行存 款被贪污的情况。
2）关于货币资金支付的规定：部门或个人用款时，应提前向审批人提交申请，注明款项的用途、金额、支付方式或相关证明；对于金额在10000元以下的用款申请，必须经过财务副处长的审批，金额在10000元以上的用款申请，应经过财务处长的审批；出纳人员根据已经批准的支付申请，按规定办理货币 资金支付手续，及时登记现金和银行存款日记账；货 币资金支付后，应由专职的复核人员进行复核，复核 货币资金的批准范围、权限、程序、手续、金额、支付方式、时间等，发现问题后及时纠正1）未对财务处长的审批权限规定任何限制，违反了对重要货币资金支付业 务 应当实行集体决策的规定 无法防范贪污 侵占PS:支付金支付业 务，应当实行集体决策的规定，无法防范贪污、侵占、挪用货币资金的行为；2）是货币资金支付在前，复核在后，至多能及时发现问题，而无法防止问题的发生。建议 ：指定财务处长的审批权限，对超过权限的 货币资金支付业务，实行集体决策；支付货币资金之 前，应由专职的复核人员进行复核，复核货币资金的 批准范围、权限、程序、手续、金额、支付方式、支付单位等是否妥当。复核无误后交由出纳员办理支付 业务。
3）公司领导规定当出纳会计因事不在班时，为了不影响工作，出纳业务由主管会计代理4）公司财务科主管会计李海建与出纳会计秦志简，两人经过两年交往于目前结婚，在结婚典礼上经 理举杯祝贺说：祝你们夫妻在今后的会计和出纳工作中配合得更好，为公司财务工作做出更大的贡献（3）存在内部控制缺陷；出纳业务由主管会计代理，属于不相容职责。（4）存在内部控制缺陷；财务科主管会计PS岗位分工（4）存在内部控制缺陷；财务科主管会计与出纳会计结婚，属于不相容职责。
5）采购员张元富以现金860 元购买办公用品返回后，凭发票直接到财会部门作了报销。6）公司商品仓库有4名保管员，4个人经常轮班休息。为了商品出入库方便，领导决定配四套钥匙，每人一套。7）公司经理经常外出联系业务，回来后填制“差旅费报销单”，在“领导批示”栏经PS审批填制 差旅费报销单 在 领导批示 栏理直接签署同意，即予报销。5）存在内部控制缺陷 采购员凭发票直接到财会部门作了报销 没有经过审批。6）存在内部控制缺陷 仓库4名保管员配四套钥匙，缺乏相互牵制7）存在内部控制缺陷 经理在“差旅费报销单”的“领导批示”栏经理直接签署同意 执行与审核不相容
8）为了保证库存现金账面余额与实际库存相符 每月末定期进行现金盘点 发现不符 及时查明原因 做出处理。9）对于银行预留印鉴的管理：财务专用章由财 务主管保管 个人名章应由法定代表人管理 法定代表人不在期间，由财务主管代为保管8）存在内部控制缺陷；“为了保证库存现金账面余额PS盘点和印章存在内部控制缺陷； 为了保 库存现 账面余额与实际库存相符，每月末定期进行现金盘点。” 不恰当 库存现金除出纳自己做到日清月结外企业有 关部门应进行突击式盘点，所以单位应当定期和不定 期地进行现金盘点，确保现金账面余额与实际库存相符；发现不符，及时查明原因，做出处理。9）存在内部控制缺陷；“法定代表人不在期间，由财务主管代为保管。”不恰当。严禁一人保管支付款 项所需的全部印章
PS 单元总结1 职能分工 分管制约 钱 、帐 、和印鉴分管责任制 ；出纳与稽核 、会计档案保管 、收入和费用 债权债务、 账目登记分管。职能分工 分管制约 钱 、帐 、和印鉴分管责任制 ；出纳与稽核 、会计档案保管 、收入和费用 债权债务、 账目登记分管。2 岗位责任 促进分管人员敬职敬责 提高功效维护资产安全 保银行存款 现金收付凭证指定专人管理建立领用责任制 编号顺序使用收付款后 加盖 收讫 付讫章岗位责任 促进分管人员敬职敬责 提高功效维护资产安全 保银行存款 现金收付凭证指定专人管理建立领用责任制 编号顺序使用收付款后 加盖 收讫 付讫章证资金有效使用 作废凭证注销存档3 计划预算 节约资金保证业务需要按期编制现金计划 按计划组织现金收入按现金限额 定额控制现金余额对银行存款计划管理 预算控制用款计划预算 节约资金保证业务需要按期编制现金计划 按计划组织现金收入按现金限额 定额控制现金余额对银行存款计划管理 预算控制用款4 程序手续 按规定手续控制货币资金安全 合理使用 及时入账加速资金周转建立商品购销付款程序 各项费用开支手续环节编制流转程序图对各环节安岗位责任制提出要求条件实行检查复核制度程序手续 按规定手续控制货币资金安全 合理使用 及时入账加速资金周转建立商品购销付款程序 各项费用开支手续环节编制流转程序图对各环节安岗位责任制提出要求条件实行检查复核制度
谢 谢 观 看2016/3/22 2