《问题的分析与解决》有感3篇

《问题的分析与解决》有感3篇《问题的分析与解决》有感　．傳統的解決問題方式從問題的發生至解決,傳統的做法是由一位有地位,知識及經驗的專人負責.於是問題的解決與否,及解決時間等,均取決於負責下面是小编为大家整理的《问题的分析与解决》有感3篇,供大家参考。

篇一：《问题的分析与解决》有感

傳統的解決問題方式從問題的發生至解決,傳統的做法是由一位有地位,知識及經驗的專人負責.於是問題的解決與否,及解決時間等,均取決於負責人的經驗與能力.了這是家長式/師傅的企業運作方法.． 全面性的解決問題方式要全面性的解決問題,防止以後再次發生,可依從下列的程序進行行.1.問題定議6.訂定改善目標2.問題檢討7.擬定對策3.問題發掘8.分析決策4.問題確定9.實施追蹤5.分析原因10.確定效果11.標準化及防止再次發生

　1.問題定議在解決問題的過程中,定議所遭遇的問題是最重要的步驟之一.此步驟可幫助對症下藥,但許多時我們往往忽略了此步驟.例如:<影印機壞了>是一個常發生的問題,但如果改為<影印機弄髒印出來的紙張>,則問題的定義就明確多了.明確的陳述問題可指引解決過程入正確的方向.反之,則會導引誤入歧途;一旦進入錯的方向,則以下的步驟也將徙勞無功,不明確的問題陳述往往會便解決方法變成了問題.例如:<缺乏QC人員>與<貨品沒有經過QC而出貨了>是完全的兩回事.在訂定問題陳述應避免下列事項:． 有系統地陳述疑問點,因疑問點並不是問題所在.． 在陳述的句子中使用＜缺乏＞的字眼； 因為這樣容易將解決方法(可能是假象)陳述出來,而未能導致問題發生之狀況描述出來.． 將問題歸諸於某個人或暗示某種動機.Q

　明確的問題陳[述． 客觀的． 明確的． 正確而簡潔． 描述較不可接受的狀況問題混淆不清使用５ Ｗ２ Ｈ的方法， 明確簡潔 客觀的陳述問題 以問題在什使用５ Ｗ２ Ｈ的方法， 明確簡潔,客觀的陳述問題,以問題在什麼狀況下發生為導向.1.WHAT ----------------什麼事情2.WHEN-----------------何時發生3.WHO -------------------與誰有關4.WHERE----------------在何處發生5.WHY

　-----------------為什麼會發生不明確的問題陳－述． 主觀的． 一般性的． 不明確或模糊不清． 意指出解決方法， 將希望和

　5.HOW---------------如何發生的6.HOW MUCH/MANY---------------發生的次數或數量2.問題檢討現象發生後,首先要討論的是:<現在發生什麼事>,以評估及澄清現況為什麼這是一個問題?是否真正影響到效率或是質量?解決以後是否會再度發生?另外要思考的是;這問題是否在自已本身的能力範圍內可以控制?另外要思考的是;這問題是否在自已本身的能力範圍內可以控制?a)對解決問題有控制權?-即對解決問題有足夠的資料,專才,資源及權力.b) 對問題的解決具影響力?-並無絕對控制權去解決問題,但對決策有某種程度之影響.c)兩者皆無?-既無控制權也無影響力,因此必須小心謹慎去承受問題或是只有等能控制時再解決了.

　3.問題的發掘問題發掘的基礎即是因果思考模式,而問題發掘技術的邏輯是保留可以支持事實的推論,而舍去不能支持的推論,此種方式將使參與的成員運用所有的經驗與判斷能力,以有系統和客觀的方法,來使用經驗及判斷力.大部份的問題均與判斷能力,以有系統和客觀的方法,來使用經驗及判斷力.大部份的問題均极為復雜,單憑個人的力量不可能達到發現,評估,證實並解釋所有的資料,必須運用團隊的力量,將所有資料以一共同的格式加以整合運用,來找尋真正的原因.一般要找尋真正急欲解決的問題,可用以下的方法.(a)腦力激湯法此法對於激勵人們引發其思考是一項很有效的方法,共重視的是構想的產生及其多樣化,而非其質量或實用,性因此此法必須避錫貿然的批評,使得各种富有創意的構想都能在腦力激湯

　自由,開發,相互溝通交流的情形下產生.其缺點在:找到問題的時間較慢,且也僅能就單獨的間題討論.(b)名目團體法利用紙條由主持人說明狀況要求成員將簽案分別書寫在紙上,然後收回紙條,從發紙條到收回紙條之過即為名目團體法.此法與腦力激湯法不同之處,乃在於其比較以自我為中心且在暗中(非公開)進行,可快速的找到問題且由於可以塊集到多數的問題,比較容易得到問題的重心.(c) 面談法從對此主題最了解之個人或團體收集資料的一種方法,使用此法之原則在先將題目或部下題放大來談,不然若題目太小受 限太多,會使得好的意見發展不出來.(d)查檢表法為一組織及收集事實資料的工具,提供了一有系統的方法來收

　已經運算及評量過之資料,以圖表顯示並據此作分析以助提出解決方案.如問題發生的狀況十分單純,可直接進<問題確定>的步驟去尋找原因或對策.4.問題確定這是一項重要的步驟,將前所列舉出的各問題之間的因果關系確認,判斷出治標與治本的問題,亦即處理的優先順序.再確定所,,找出的問題,是否在自已能力範圍之內可以解決,若本身能力不能解決,就必須回到<問題發掘>重新開始.若在自已能力範圍內,也必須定出所找出的問題可以解決到什麼程度.

　5.分析原因分析問是在什麼狀況下不會發生以得到原因,而對策即為原因之相反對於經常發生之問題或數據性之問題,可采用:特性要因圖查檢法柏拉圖等方法以找到問題的具體原因對於偶然發生之問題或非數據性之問題,可采用:特性要因圖之方式以找至原因..(a)特性要因圖藉著分析整個過程以確認,區別及定義問題根本原因的方法,因其采分枝方式表示,故又名『魚骨圖』 又因其為Kaoru 『Ishikawa圖示法』 (具體內容見圖一)(b)柏拉圖柏拉圖又名重點分析圖,是意大利經濟學家Pareto在統計國發所得時發現全國80%的收入歸於20%之人口所有,乃提出柏拉圖法則.美國Juran博士將之用於品管上,以解釋若干重要問題佔少數.柏拉圖做法分幾部份進行:系統圖以3WHY’S

　 Ishikawa教授所發明,也有人稱其為

　1 .決定統計項目2.設計統計表3.決定期間,收集數據4.統計各數據5.各項目按數據大小順序排列(c)系統圖為了達成所決定的目的與目標,依『目的,手段』 系列做有系統的展開,以尋求最適當手段及策略的方法.若是簡單的問題且不必知道或追究其發生之原因者,可跳過此步騥直接進入『分析決策』 之程序. 6.求各項目之百分比7.繪入縱軸及橫軸8.繪上柱形圖9.記入折線10.記入數據履歷.

　銷貨退回回與折讓客戶因素發標因素單據書寫錯誤電肪檔案資料錯誤客戶倒閉客戶作業疏急要求更改發票改變付款方式訂單問題銷售狀況不良拒收舉例:

　 鎖貨退回與折讓特性要因圖(圖一)輸入錯誤產品品質因素規格品牌因素其它因素標識不清產品破損耗電量太高規格不符品牌不符未依訂單出貨跨月出貨調貨,換貨,缺貨

　85608010060%40%80%60%100%120%2518151002040輸入錯誤 客戶倒閉 規格不符 品牌不符 其他因素0%20%

　合計影響度%輸入錯誤正正正正正正29正正正正正正28正正正正正正288556%客戶倒閉正正7正正9正正92516%8910月份筆數原因規格不符正正7正4正正71812%品牌不符正5正5正51510%其他因素正4正4正2106%總計153100%525051

　6.訂定改善目標在擬定對策前一定要制訂改善的目標,不然的話,便很難鋻定所擬定之對策是否適當及有效.在制訂改善目標時,要注意下列兩點:(a)目標不宜一下子訂得太高(b)制訂之目標應在自身能力範圍所能達到的.7.擬定對策對策的擬定可循以下的途徑:有創意的解決有創意的解決重要原因選出的解決方案方案和分析

　． 以腦力激湯方法產生可能的解決方案． 運用創意,增加解決方案的數量.8.分析決策首先要訂定問題的目的,即是決策的目標,也就是決策所要完成的明確細節,有時候在找出選擇方案之前,便要訂定目標,因為分析決策不是要找出一條行動路線,然後建立一套理論來支持這條路線,而是要從目標點出發,再找出最能完成此一事項的選擇方案.其次要了解決策的限制 找出對於決策的所有限制條件 任何不符合限制條件的其次要了解決策的限制,找出對於決策的所有限制條件,任何不符合限制條件的因素都必須刪除,其目的即在事先過濾容易或可能失敗的選擇方案.對於物品或事件的需求,宜盡可能 將之量化以利找到對策,亦可作為評比,表決等決策分析用.但在決策評估之前必須通過決策限制之審查以免評比之項目立足點不平等.待決策選定了以後,還是要針對此決策有負面影響之情況作一評估,若風險太大,則此決策仍不能執行,決策過程中要了解(決策障礙),也就是風估,為避免在執行決策後,卻出現新的困難,風險評估是必要的一項步驟.寧可選擇不十分理想,但是風險小的方案,避免去選擇接近理想,卻具有危機的方案.

　9.實施追蹤在訂定的決策執行後， 必須進行追蹤， 列出作業表， 將決策完畢後之執行計劃一一列出， 並列出何者為先行作業， 何者為後續作業， 以此形式制成網路圖即可按步就班的完成預訂的計劃而無任何遺漏1 0.確認效果.執行確認可參考下要點:． 執行衡量計劃及統計工具的使用． 查訪顧客和供應者． 就『改善前』 和『改善後』 的結果進行檢討．1 1.標準化及防止再次發生在確認效果滿意之後,一般的作法是把改善的過程記錄下來,經修訂後成為標準工作程序,並著令所有員工依照進行.這標準化的另一好處是如發生有類似的問題時,京可參考這已訂的標準工作程序作改善.標準化的要點:標準化:． 把過程制成記錄． 令作業人員遵守改善實施內容

　． 不要拘泥於目標的標準化．而防止問題再次發生， 可使用『潛在問題分析』 考慮一些無法想和遙遠的可能性,因些必須付出极大的決心才能做到. 『潛在問題分析』 是一种自發性的謹慎行動,有四項邏輯上邊續步驟(a)尋找出某項計劃,方案或作業上弱點.(b)在弱點中找出可能不利的影響,甚至必須立即采取行動的特定潛在問題(c)找出原因及右能防止的方法(d)若預防行動失敗或無效時 如何緊急應變(d)若預防行動失敗或無效時,如何緊急應變.預防行動或緊急應變,必須針對下列各項來決定． 實施的對象． 經濟觀點， 成本及回收． 實施可行性． 常識

　『防止再發』 與『決策障礙』 在基本上具有相同的行動起點， 但是兩者的目的過程卻完全不相同． 『決策障礙』 是考慮先擇方案的不利後果． 來做一個平衡的選擇， 找出風險小的方案． 而『防止再發』 是要找出一個方案來消彌已經存在的風險．防止問題再發,可使用『故障模式效益分析』 (FMEA,Failure Analysis),將問題模式依4W2H予以敘述,再用3WHY填寫原因分析,並用Who Do What by

　When原則將改正的情況詳細敘述,以作為往後問題再產後之參考.使用『故障模式效益分析』 FMEA的例子見圖六.Mode Effectness do

　What

　生產過程中,從現場的七大任務(P. Q. C. D. S. M. E)和生產的四要素以及過去的管理資料等檢討出很多的問題點.一是將問題認識清楚了,就必須去努力解決這些問題.一般解決問題的方式有兩種,一種是創新,借助科技上的突破,最新的管理思想成最新穎的生產技術,來進行大步伐的革命改變.創新所帶來的是一個充滿戲劇性,令人矚目,感受到實質的成果,另一種則是改善,即持續不斷的改進,,每一位管理人員及作業人員,運用常識的方法用低成本的手法來改進工作方法,雖然“改善＂ 的步伐是一小步,一小步,階梯式的,但隨著時間的演進,它會帶來戲劇性的重大成果,IE工業工程便是改善中的一種低成本手段.一. 主要改善觀念(1) 改善與管理

　在改善範疇里,管理具有兩項主要功能“維持＂ 與“改進＂維持是指從事於保持現有技術,管理及作業上標準的活動,以及支持這些標準所需的訓練各紀律,在“維持＂ 的功能下,管理部門要執行工作的指派,使每一個人都能依據標準的作業程序來工作,而“改進＂ 則是以改進現有標準為目標的活動，日本的管理觀點,因此可以濃縮為一句話來表示:即維持標準與改進標準.高層管理改進中階管理督導人員作業人員圖1-1 日本觀的工作職能維持改進

　圖1-2 改進分為創新和改善作業人員督導人員中階管理高層管理維持改進如圖1-2所示,改進右再區分為“改善＂ (Kaizen)和“創新＂ (Iti)所謂“改善＂ 是由於持續不斷的努力 所產新＂ (Innovation)所謂“改善＂ 是由於持續不斷的努力,所產生的諸多的小步伐的改進,而漸漸累積而成,“創新＂ 是借助大筆資源投資和新技術或設備,而產生戲劇性的變化的改進,不管任何場合,以金錢作為主要評估因素時,創新便是昂貴的.相反,“改善＂ 是強調要以員工的努力,士氣,溝通,訓練,團隊,參與及自律來達成目標,這些都是一種常識性和低成本的改進方式.(2) 過程與成果

　( “改善＂ 是著重在“過程為導向＂ 的思考模式上,這是因為要改進“結果＂ ,必須先改進“過程＂ .預期的計劃成果未達成,表示其“過程＂ 是失敗的.管理部門必須確認及改正這種“過程面＂ 的錯誤,“改善＂ 是著重在“人際面＂ 上努力,此種東方的改善形態,恰與西方的著重在“結果面＂ 的思想形成尖銳的對比.以“過程為導向＂ 的思想方式,應當運用在各種不同的改善活動上,諸如:計劃 執行 核查執行核查 處置(SDCA)的循環,質量動,全機的品質管理(TQC)及時生產方式(JIT)和全員生產保全(TPM)許多公司改善活動失敗的原因,就在於輕忽“過程＂ ,在“改善＂ 的過程中， 最關鍵性的就是最高管理部門的承諾和參與.管理部門的承諾和參與,必須適時地,持續地表現出來,以確保在“改善＂ 的過程中獲得成功.處置(PDCA)的循環,標準化成本 交期(QCD)的活

　(3) 遵循PDCA循環/SDCA循環SDCA的目的,就是在標準化和穩定現有的流程,而PDCA的目的則是在提高流程的水準.SDCA表示“維持＂ ,而PDCA就是表示“改進＂,此為管理階層的兩項主要職責.(4) 品質第一就質量,成本和交期的主要目標言,要經常將質量視為最優先的目標 不管價格和交期的條件 對顧客具有多大的吸引力 若是產目標,不管價格和交期的條件,對顧客具有多大的吸引力,若是產品或服務缺少了質量,仍無法竟爭,要實踐“質量第一＂ 的理念,是需要管理階層的承諾.因為管理人員經常會因屈服交期和降低成本的壓力,而對質量妥協讓步,因此便冒著犧牲質量的危及企業生命的風險.(5) 用數據說話“改善＂ 是一種解決問題的過程， 為了能正確地了解及解決問題， 首先必須有相關分析資料， 以確定問題的真象.沒有確實的資料,

　去嘗試解決一個問題這樣子與憑借感覺及預感是沒什麼兩樣的,這並不是科學或客觀的方法,搜集現狀資料,有助於了解目前專注的地方,以此作為改善的出發點.Plan計劃計劃Action處理處理PLAN------改善循環STANSTAN------維持循環維持循環DO執行Check檢討

篇二：《问题的分析与解决》有感

的问题分析与解决

　开课信息 开课日期：2017 年 4 月 25~26 日上海

　 2017 年 9 月 08~09 日上海 课程价格：4800 元/位 （课费、资料费、证书费、午餐等）

　------------------------------------------------------------------------------

　课程收益 1. 正本清源，掌握当前形势的判断、分析和定义问题的思维技巧 2. 寻根究底，掌握探究本源的原因分析思维技巧 3. 科学决策，掌握集思广益，群策群力的方案选择思维技巧 4. 一次成功，掌握风险分析与预防的计划思维技巧 5. 群狼战术，掌握团队方式来解决问题得技巧 6. 高效团队，掌握统一的思维逻辑和流程，构建统一的思维模式 ------------------------------------------------------------------------------

　培训对象

　希望深入训练思考能力、学习掌握群体共同解决问题和决策技术，需要解决复杂经营、管理、生产和专业技术问题的所有经理、主管和专业技术人士------------------------------------------------------------------------------

　课程大纲

　一、正本清源-形势与问题 通过分蛋糕游戏感悟和掌握几种不同问题分析的思维技巧 1.

　复杂问题分解思维技巧 2.

　借鉴思维技巧 3.

　清零思维技巧 4.

　有效解决问题的团队和问题意识 1)

　谁来解决问题；单干还是团队； 2)

　领导还是当事人

　二、解决问题的高级思维流程 1. 8D 2. 走向卓越的六步法

　 1 生产系列

　三 、把握现状,找出问题症结-形势分析的思维技巧 学习面对多个孤立问题的时候，如何确定优先顺序并达成共识的方法 1. 一个基本原则 2. 确定并列出每件事情和问题 3. 确定处理事情的先后顺序 4. 选择思维技巧 工具：情景分析工作表 演练：演练情景分析工作表并评点

　四 、寻根究底，探究本源-根本原因思维技巧 学习面对复杂问题时候，如何运用逻辑和直觉的思维找出问题的根源并在行动前加以验证 1.

　问题的明确定义；确定最佳的比较方法 2.

　寻找线索；验证和总结

　 工具：原因分析工作表

　 演练：演练原因分析工作表并评点

　五 、发展多种解决方案，寻找并鉴别多种问题解决方案的科学决策思维技巧 学习如何制定高质量的决策，以及在最优方案不明朗的时候如何做出最佳决策 1.

　描述决策目的；确定和划分决策标准 2.

　建立和比较多种方案；确定和评估决策风险

　工具：决策分析工作表

　演练：演练决策分析工作表并评点

　六、完美计划，一次成功--掌握风险分析与预防的计划思维技巧 1.

　描述计划的目标；找出问题和机会 2.

　设计预防问题和促进机会的措施 3.

　制定预警指标和备用方案

　工具：计划分析工作表

　演练：演练计划分析工作表并评点

　七 、行动计划和答疑

　 2 生产系列 -----------------------------------------------------------------------------

　讲

　师

　简

　介 陈老师 Annie Chen Persona Global 认证讲师 Persona Global《说服力沟通》&《领导力训练》导师 FISH《快乐工作》认证讲师 CPCP 5R 教练领导力认证导师 ICF 认证教练 国家注册催眠师 上海世博协调局培训中心特聘讲师

　 专业能力

　 陈老师有十多年的培训管理工作经验，拥有在人力资源培训领域十数年的管理经验，具备公关、客户服务、培训、人力资源管理以及体系认证和项目管理背景。

　陈老师积累了众多行业背景知识并深入研究探索不同行业的管理和培训特征，基于为众多企业集团提供人力资源开发与培训管理的咨询服务积累了独具特色的培训案例及演练。在管理技巧和构建积极态度等方面有着相当丰富的培训经验。曾为多家知名公司设计并实施各类主题管理培训项目，包括中层干部管理技能提升，后备人才管理培训和管理培训生系列培训。

　 授课风格

　 陈老师基于成年人学习的特性独创了一套有效的企业内训授课方法，通过讲述、个案研讨、角色扮演、实做练习、以及影视教学的方式，帮助学员去发现、提高和改变自己。上课气氛轻松自然，擅于将复杂的理论知识进行分解并易于让学员理解与接受。

　课程生动演绎中引导学员积极参与互动学习，培训效果显著。善于结合客户实际情况编纂、设计、量身定制培训内容项目。

　 讲师评价 很喜欢陈老师！讲课时我会和她产生很多共鸣，磁场相同！谢老师的指点。-- 学员评价

　陈老师上得特别好，方法实用，思路清晰，相信我语经过一段时间实际应用和练习一定有提高！让我对成为培训师从新树立起信心。-- 学员评价 陈老师的讲课风格，非常适合我，最关键是她的逻辑清晰，授课的内容条理清楚，语言连贯性很强，让人听着很舒服，很难走神。强烈推荐这位老师！！！-- 学员评价 很喜欢陈老师的授课方式，感觉能充分调动学生跟着她的思维一起动，不会有无聊的感觉。-- 学员评价

　 3 生产系列 擅长课程 1. 美国博思能（Persona Global）说服力沟通 2. 美国博思能（Persona Global）领导力训练 3. 美国博思能（Persona Global）职业经理人 4. 正能量快乐工作 5. 跨部门沟通与团队合作 6. 时间管理 7. TTT 系列 8. 演讲技巧 9. 5R 教练式领导力 联系方式：中企联企业培训网 咨询电话：010-62885261 传真：010-62885218 联 联 系 人：潘宏利 13051501222 电子邮箱：phL568@163.com 网 网 址：www.zqLpx.com

　有效的问题分析与解决 参加时间

　年

　 月

　 日至

　日 ,城市名

　 市

　 公司名称：

　公司地址：

　经办人姓名：

　性别：

　电话：

　部门及职务：

　传真：

　电子邮件：

　参加人姓名 性别 职 务 手 机/电 话 电 子 邮 件

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篇三：《问题的分析与解决》有感

的分析与解决天津营业部门训练组田长灏F:\自己的\自己写的课\问题的分析与解决\看看老外怎么做乘法.wmv

　何謂問題Want to be現況目標（理想）差距（Gap ）Why ？Different？Should be

　改善焦點重要度緊急度IIVIIIII改善之焦點

　分析问题的方法分析问题的方法  关联图关联图  鱼骨图鱼骨图  冰山图冰山图  5W2H5W2H工具工具

　关联图关联图把原因合邏輯方法, 找出其彼此間因果關系來闡明問題所在的方法一、 關連圖之种類1. 問題點在中間2. 問題點在旁邊3. 多數問題點二、 作業方法1. 決定主題2. 找出所有相關原因(原因群)3. 寫在卡片上4. 主題放中間, 依一次因, 二次因展開5. 必要時可加原因卡6. 用箭形線完成關連圖結果或目的手段之關系分析其相互關係, 以符

　关联图关联图三次原因一次原因一次原因二次原因一次原因問題點一次原因二次原因二次原因一次原因二次原因三次原因問 題 點問 題 點二次原因二次原因問題在中間之關聯圖多數問題點之關聯圖

　关联图关联图三次原因三次原因三次原因三次原因二次原因二次原因二次原因二次原因一次原因一次原因一次原因問 題 點三次原因经销商倒货、 接单目标无法达到

　关联图关联图接單目標為何無法達成競爭三商產品之性能比較好不合乎顧客要求之規格接單目標無法達成競爭者對該顧客有恩價格比別廠貴對服務不滿意雖有洽談但未得到對方下文不同意我方之消息介紹資料原來供應商較好未能說明與其他公司之價格差異無法取得采購情報無法參與洽談競爭者之關系企業競爭產品被三商肯定對本公司不信任不想賣給該客戶

　特性要因圖特性要因圖（鱼骨图）一個問題的特性受到一些要因的影一個問題的特性受到一些要因的影響時響時, , 我們將這些要因加以整理我們將這些要因加以整理, , 成為有相互關系而且有條理的圖形有相互關系而且有條理的圖形, , 這個圖形稱為特性要因圖形稱為特性要因圖. . 由於形狀就像魚的骨頭骨頭, , 所以又叫做魚骨圖所以又叫做魚骨圖. .（鱼骨图）成為這個圖由於形狀就像魚的

　魚骨圖魚骨圖問題的 果MATERIAL(因 1)因 2ENVIRON-MENT(因 1)因 2MAN(因 1)MACHINE(因 1)METHOD(因 1)因 2因 2因 2因 2因 3因 3因 3因 4饭为什么难吃为何交货延迟

　为什么饭不好吃？为什么饭不好吃？時間材料人方法鍋子為什麼飯不好吃？不熟練

　為何交貨延遲遲為何交貨延製造製造製造人人人金額金額金額物品物品物品交貨交貨交貨沒有生產計劃配合計劃配合沒有計劃配合沒有生產生產沒有式樣生產條件不好產條件不好沒有產條件不好沒有式樣生式樣生訂貨情報掌握不確實握不確實訂貨情報掌握不確實訂貨情報掌沒有交貨意識沒有沒有交貨意識交貨意識利潤低利潤低利潤低運送成本高運送成本高運送成本高庫存安全量低庫存安全量低庫存安全量低方法不明確方法不明確方法不明確存放位置不足存放位置不足存放位置不足單方面的決定單單方面的決定方面的決定交貨期短交貨期短交貨期短數量少,沒有交貨計劃貨計劃數量少數量少, ,沒有交貨計劃沒有交找 原 因找 原 因特性要因圖

　把問題想像成一座冰山把問題想像成一座冰山現象現在看得到的, 可感覺 , 可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去

　D3D3 , ,D5D5, ,D7 D7 對應到現象對應到真因層次真因層次現在看得到的, 可感覺 , 可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去D3D5D7改善行動防呆設計D6 ?

　人人WHO(WHO(由誰來做事事WHY(WHY(為何必要為何必要). ).地地WHERE(WHERE(在何處做物物WHAT(WHAT(目的何在目的何在). ).時時WHEN(WHEN(何時去做HOW TO DO(HOW TO DO(方法如何HOW MUCH(HOW MUCH(費用多少由誰來做). ).在何處做). ).何時去做) 方法如何)?費用多少)?) )?)?所謂謂所5 5W2 2H就是是就

　5 Why 5 Why 2 2 H H 工具工具  豐田生產方式豐田生產方式:   垂直式思考垂直式思考, : “ “反覆提出五次為什麼反覆提出五次為什麼” ”, 針對問題一層又一層地深入針對問題一層又一層地深入  通常第一個答案不會是真正的答案通常第一個答案不會是真正的答案  5 Why 5 Why 可以找出真正的原因可以找出真正的原因  找原因用找原因用5Why+5Why+想方法用  簡單的案子可能簡單的案子可能4W,3Wcause,cause,但複雜的或許要但複雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 WhyWhy……最後要加最後要加 1 H,How to fix it.1 H,How to fix it.想方法用1 How4W,3W或或2W5 Why, 6 Why, 7 1 How2W即找出即找出root root

　5Why + 5Why + 關連圖關連圖ON HOLDLOT 太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時間處理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產品待重測L/B,P/C,TesterHander 問題工程師出差受訓或請假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師未被通知系統通知到別的工程師

　5 Why5 Why 範例問1 : 1 :為什麼機器停了為什麼機器停了 ? ?範例: : 為何停機為何停機  問  問問2: 2:為什麼機器會超為什麼機器會超載載? ?  問問3: 3:為什麼軸承會潤為什麼軸承會潤滑不足滑不足? ?  問問4: 4: 為什麼潤滑幫浦為什麼潤滑幫浦會失靈會失靈? ?  問問5: 5: 為什麼潤滑幫浦為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損的輪軸會耗損? ?  答答1 : 1 :因為機器超載因為機器超載, 險絲燒斷了險絲燒斷了  答答2: 2: 因為軸承的潤滑因為軸承的潤滑不足不足  答答3: 3: 因為潤滑幫浦失因為潤滑幫浦失靈了靈了  答答4: 4: 因為幫浦的輪軸因為幫浦的輪軸耗損了耗損了  答答5: 5: 因為雜質跑到裡因為雜質跑到裡面去了面去了, 保保

　5 Why5 Why 的的分佈層次分佈層次現象現在看得到的, 可感覺 , 可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去改善行動防呆設計為什麼機器停了?為什麼機器會超載?為什麼軸承會潤滑不足?為什麼潤滑幫浦會失靈?為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?

　解决问题的基本方法——七步成诗图书馆\多少恰恰能够用

　一个新项目刚开始的时候，可能会令人身心疲惫 …特别是有关解决问题的研究“这下好啦， 接下来怎麽办呢?”

　… 甚至可能会有风险

　有关解决问题常见的迷思有关解决问题常见的迷思解决问题的高手是天生的，而不是培养出 来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力…是教不出 来的 。善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。迷思事实

　解决问题的七个步骤陈述问题分解问题(问题树 )去掉所有非关键问题(漏斗法)制定详细的工作计划进行关键分析综合调查结果,

　并建构论证讲述来龙去脉 ：在沟通文件中将数据及论证联系起来一周解答 ，然后再来步骤 1步骤 2步骤 3步骤 4步骤 5步骤 6步骤 7

　清晰地陈述要解决的问题步骤1——陈述问题清晰陈述问题的特点•一个主导性的问题或坚定的假设•具体， 不笼统•有内 容的 (而非事实的罗列或一种无可争议的主张)

　•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点

　首要之务是对问题的准确了解

　陈述问题的实例——公共图书馆公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题图书馆是否应努力改善对会员 的服务 ？能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员 的服务 ？图书馆有哪些改善会员 服务的可能 ？是通过延长时间， 更好地选择书刊 ，还是在现有的预算内改善编辑目 录使借阅更加容易 ？事实的陈述无可争议太空泛具体， 可行动的问 题评 价

　其他方面：

　问题的背景情况1 . 决策者4. 成功的标准2. 影响决策者的主要因素5. 主要衡量标准3. 解决问题的时间6. 所需的准确度哪些是你的听众 ？•哪些是他们比较关心的问题 ？•你如何解决互相冲突的问题 ？多 快需要找出解答 ？•决策者如何判断是否成功解决问题 ？•他/她所关心的是什么 ？哪些是衡量成功的主要变数 ？需要何种准确度 ？

　1 . 决策者4. 成功的标准2. 影响决策者的主要因素图书馆馆长•12个月 后需由市长续聘并由理事会批准•已任职7年•市长•将在9个月 后重新选举， 并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力5. 主要衡量标准3. 解决问题的时间6. 所需的准确度问题背景情况的实例——公共图书馆•图书馆馆长•理事会•市长•改革必须同图书馆的使命一致•改革计划必须可在6个月 内 实施•改善成果必须在6个月 内 可以衡量并有所显现•因为图书馆的工作人员 是主要的改革实施者所以他们必须支持改革•不超出预算•客户 满意度调查结果有所改善•发给市长、 报纸或图书馆长的表扬信•必须在6个月 内 进行改善•所以必须在2月 内 解决问题•对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要•但不能超出预算

　关心听众所急

　3131“ 杰瑞， 我根据一个人所穿的鞋来对他进行评判。”一定要考虑到决策者的主要标准

　3232注意多快需要答案

　步骤步骤2 2——逻辑树——分解问题分解问题问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用 逻辑树？1. 将问题分成几个部分使——解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分2. 保证问题获得完整的解决——工作责任能分派到各人将问题的各个部分解决好， 即已解决整个问题所分问题的各个部分各不相同， 而且包括了 各个方面（ 没有重叠或遗漏）3. 使项目小组共同了解解决问题的框架4. 协助重点使用组织架构及理论

　3434逻辑树的三种类型逻辑树的三种类型类型描述推论的成份•首先定义问题，再将问题分成不同的部分•先给出解决问题 的假设方案， 然后 举出所需的充足原 因来验证或推翻这 个假设•列出关键问题，之能用 “是” 或 “否” 来回答， 然 后按照需采取之相 应行动的逻辑顺序 排列使推论以假设为主问题图•利用 推论及假设为主的逻辑树来找出问题•逻辑树的末梢以问句形式结束•利用 问题图来找出选择方案， 通常在项目 后段程序使用•行动 、 主张、 标准、问题、 话题•原因？？什么 /如何原因是否

　3535分解问题的许多 方法分解问题的许多 方法横向的特点程序流程纵向特点标准合适的砖头混合好的灰泥有技能的劳力好天气准备土地材料砌砖

　3636推论式的逻辑树举例推论式的逻辑树举例——公共图书馆公共图书馆图书馆如何能在不超出 现有预算的情况下， 通 过延长时间， 选择更好 书刊或者改进借阅现有 材料的方法来改善服务？为什么业绩变差?不采取行动能否改变？延长开馆时间能否有重要的改善机会 ？通过更好地选择书籍/刊物能否改善业绩？使借阅现有材料更方便能否改善业绩？图书馆书刊材料的收集工作有改变？图书馆员 工有改变吗？图书馆的布置改变了 吗？图书馆的借阅程序有改变吗？晚上时间延长？周末时间延长？周末提早开馆？准备更多 的当代小说？不同的专题？更多 的精装而非平装书 ？目 前图书馆的布置是否最理想？读者是否非常了 解如何借阅资料？是否备有回答问题的服务？

　3737切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值

　3838步骤步骤3 3————淘汰非关键的问题淘汰非关键的问题问题陈述问题1问题2问题3•经常反复推敲过程中的第一步:

　–假设/理论及数据之间的来回穿梭–使用 80/20的思考方式•重点努力解决最重要的问题•不仅要常问“那又会怎样 ？ ” . . .

　而且还要问你忘了 什么•进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键问题4

　3939步骤步骤4 4——问题——制定详细的工作计划制定详细的工作计划假设分析工作• 从逻辑树中最後一点(或“叶” ) 开始• “重要议题”和“未解决议题” 定义不同。要明确界定才能回答是或否， 而能提出具体行动• 确定每个议题都尽量具体明确• 必要时进一步细分• 假设是对可能用 以解决问题的方式之说明， 包括回答是或否的原因• 列举假设可用–前线想法–自 我想法–同事间想法• 小组组员 之间讨论–琢磨假设–重新调整分析议题的先後顺序• 分析是对“检讨假设或不成立之模式” 的说明， 目 的是要解决问题• 决定决策过程• 决定分析深度–简单案例–复杂的说明• 指出分析资料可能出处• 寻求可用 的既有资料• 决定用 何种分析方法•说明负 责搜集资料或分析工作的人决定搜集资料与做分析的人•决定时间表、 工作段落• 说明诊断後的结果画“草” 图• 写出诊断的前因後果来源职责/时间安排最终产品定义行动

　4040详细的工作计划详细的工作计划 – – 公共图书馆实例公共图书馆实例问题•为什么业绩下降 ？假设•新图书馆大楼重新安排了图书馆藏书的位置分析工作•搬家前后图书馆的平面图例•分析使用 情况 ， 进出馆的模式 ， 走动的距离 ，所用 路途•分析顾客抱怨 的根本原因来源•图书馆平面图 、 蓝图•发行量记录•进出馆人次抱怨图书馆记录•图书馆的路程•重点客户 群职责/时间安排•张三8/31•李四9/6•赵六9/2

　4141工作计划的最佳做法工作计划的最佳做法不要等待数据、 关键数量、 或任何其他因素随着反复仔细分析数据而修改、 补充或改善工作计划具体分析， 寻找具体来源同项目 小组成员 一起检测， 尝试...

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